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samedi 7 mars 2020

A propos de quelques idées fausses concernant la gouvernance des systèmes d’information



 Par Claude Salzman
Président du club européen de la
 Gouvernance des Systèmes d’Information

Conférence faite à Lisbonne le 12 novembre 2019 lors de la 11ème Conférence Internationale de la gouvernance des systèmes d'information

Le Club Européen de la Gouvernance des Systèmes d’information a été créé en Octobre 2008. Cela fait 11 ans. Il est temps de faire un premier bilan. Il est possible de dégager quelques points clés :
      Un grand nombre de personnes confondent la gouvernance de l’informatique et la gouvernance des systèmes d’information. Autant la première est relativement mature autant la seconde est encore embryonnaire. Il est certain qu’en Europe du Sud comme en Europe du Nord il existe encore une marge de progrès importante en matière de gouvernance des systèmes d'information.
      La création du Club a permis un effort de clarification important du sujet mais la diffusion de ces concepts est lente. Les acteurs du changement sont les principaux décideurs de l’entreprise et sont encore réticents à ces nouvelles responsabilités.
      Notre Club s’est surtout développé dans l’Europe du Sud : Portugal, Espagne, France mais il a beaucoup plus de mal à se développer en Europe du Nord. Cette situation pose question. Est-ce que les pays du Nord de l’Europe ont réellement une meilleure gouvernance des systèmes d’information que les pays du Sud ? Si c’était le cas on se serait déjà aperçu. Il est probable que certains pays ont encore du mal à dégager une démarche de gouvernance des systèmes d'information efficace.
Il est pour ces raisons important de diffuser largement les principes de la gouvernance des systèmes d'information et de lutter contre les conceptions erronées existantes en ce domaine. Heureusement il existe dans ce domaine des bonnes pratiques et il est important de les mettre en œuvre.


Quelques conceptions erronées concernant la gouvernance des systèmes d’information

Cela fait 70 ans qu’on fait de l’informatique et cela fait environ 50 ans que les professionnels concernés ont pris conscience de l’importance des systèmes d’information. Or l’observation des pratiques montre qu’il existe un certain nombre de freins au développement de la gouvernance des systèmes d'information. Nous en avons recensé sept : 

1.     C’est un vieux concept et il est aujourd’hui dépassé.
2.     On a toujours fait de la gouvernance des systèmes d'information.
3.     La gouvernance des systèmes d'information c’est l’affaire des DSI (Directeur des Systèmes d'Information).
4.     La gouvernance IS et la gouvernance IT c’est la même chose, plus généralement IT et IS sont la même chose.
5.     La gouvernance des systèmes d'information complique tout.
6.     La gouvernance des systèmes d'information coûte cher.
7.     C’est une idée d’auditeurs et de consultants.

Ces différentes affirmations sont souvent répétées par des professionnels pour justifier leur passivité dans ce domaine. Elles sont crues assez souvent par de nombreux décideurs : DG, Directeurs Métier, DAF, … Ceci est dû au fait qu’ils sont souvent perplexes face à des choix délicats car ils ont du mal à voir claire dans ce domaine. Malheureusement pour eux ils sont de plus en plus rattrapés par la technologie qui s’insinue au cœur des métiers.

Analysons ces différentes affirmations.


C’est vieux et dépassé

De nombreuses personnes rejettent le principe de la gouvernance des systèmes d'information car elles considèrent que le concept de système d’information est ancien et n’a plus d’intérêt.

C’est vrai le concept n’est pas nouveau. Ngam Viewer ([1]) nous permet de constater que ce concept s’est développé à partir de 1957 et a pris son envol à partir de 1967 et depuis il n’a cessé de croître. Fait surprenant, la notion de système informatique s’est développée plus tard, il est moins utilisé que le concept de système d’information et surtout son emploi s’est stabilisé à partir de 1982. 














Il est intéressant de constater qu’en langue anglaise la notion d’Information System (IS) s’est développé avant celle d’Information Technology (IT) et qu’elle a été plus utilisée mais qu’à partir de 1990 le concept d’IT l’a emporté sur celui d’IS. Malgré cela le concept d’Information System résiste bien. On notera la tendance à la baisse de l’emploi du terme Information Technology (IT) à partir de 2005.




Comme on le voit le terme système d’information résiste bien et reste d’actualité. Par contre il est souvent critiqué : « C’est un concept trop complexe », « Il n’a rien apporté », « Il est très loin de nos vraies préoccupations », … Ceci peut être dit de tous les concepts importants comme la gravité, la relativité, la génétique, l’algèbre, la théorie de l’évolution, … Tous ces concepts ont mis du temps à être accepter.

Affirmer que le concept de système d'information est « aujourd’hui une notion est complétement dépassée » ne tient pas compte de la réalité des pratiques observées. Toutes les grandes applications comme Google, Amazon, Facebook, Uber, AirBnb, … sont de gigantesques systèmes d’information. On les appelle des plateformes mais ce terme est assez confus. En fait ce sont des systèmes d’information. Les anglais ont l’habitude de dire : « la preuve du pudding c’est qu’on le mange ». Et bien la preuve de la validité du concept de système d’information c’est justement sa généralisation à tous les domaines.


On en a toujours eu des systèmes d’information

A l’inverse de nombreuses personnes pensent que le concept de système d'information est complétement banalisé et appliqué et que leur gouvernance n’est pas un problème car elle va de soi. Ils affirment que « Dans notre entreprise on a toujours fait de la gouvernance des systèmes d’information, la preuve notre responsable informatique a le titre de DSI ». C’est vrai, mais dirige-t-il réellement les systèmes d’information de l’entreprise ? En fait il dirige les activités informatiques et c’est déjà un travail important. Mais il a peu d’effet sur les systèmes d'information.

Très souvent, lorsqu’on évoque la gouvernance des systèmes d’information, les informaticiens font valoir qu’ils utilisent « des méthodologies et des règles et qu’ils les appliquent » notamment la gestion de projet, les procédures de maintenance et de mise en production. Le souci de mettre en œuvre un management efficace de l’informatique est une condition nécessaire à une gouvernance des systèmes d’information mais ce n’est pas une condition suffisante.

En fait, ce raisonnement confond système informatique et système d’information. Or, ce n’est pas la même chose. Le système d’information comprend le système informatique mais ce n’en est qu’une faible partie. Les trois-quarts, voir les neuf-dixième du système information, est en dehors de l’informatique et se trouvent dans les différentes unités de l’entreprise.

Cette confusion est fréquente et peut se traduire par des dérapages conséquents car on ne pilote pas et on ne contrôle pas un système d'information comme on contrôle un service informatique.


C’est l’affaire des DSI

Dans de nombreuses entreprises lorsqu’on évoque la gouvernance des systèmes d'information les dirigeants ont souvent tendance à se retourner vers le DSI : « la gouvernance des systèmes d’information est une affaire d’informaticiens ». Mais ceux-ci ont beaucoup de mal car, s’ils ont autorité sur l’informatique ils n’ont pas de moyen d’action sur le fonctionnement des différentes autres unités de l’entreprise. Ils ont encore moins de moyens d’influencer la stratégie de l’entreprise.

Ceci est dû à la tendance fréquente de sur-déléguer des problèmes liés à l’informatique à la DSI. Jadis cette attitude se comprenait car peu de gens avait des idées claires sur la technologie informatique et sur la manière de la mise en œuvre mais depuis ces temps reculés deux générations se sont passées. Les dirigeants actuels ont reçu lors de leurs études une formation à l’informatique et sont capables de comprendre les enjeux et les risques des projets de systèmes d’information. Malgré cela ils ont toujours tendance à se défausser sur les informaticiens.

Mais ce n’est pas la bonne porte car si le DSI avait le pouvoir d’agir sur tous les parties de l’entreprise il ne serait pas DSI mais Directeur Général. Comme ce n’est pas le cas ceci se traduit par une médiocre gouvernance. Aujourd’hui les responsables des unités doivent être capables de prendre en charge les systèmes d'information qui sont sous leur responsabilité.


Gouvernance IS et Gouvernance IT c’est la même chose

Trop souvent on confond système informatique et système d’information. Or ces deux concepts sont très différents. Le système informatique comprend le matériel, le système d’exploitation, les bases de données, les équipements de télécommunication, les personnels chargés de faire fonctionner ces systèmes, leur maintenance et les logiciels et progiciels faisant fonctionner les applications. Le concept de système d’information est plus large. Il comprend le système informatique auquel s’ajoute l’ensemble des salariés de l’entreprise personnes qui les utilisent. En effet on est dans un rapport de 1 à 15, voir 1 à 20. Si on s’intéresse aux dépenses on est dans un rapport de 1 à 7, voir de 1 à 10. L’informatique n’est que la partie émergée du système d’information.

Comme on le voit ce sont des notions très différentes et c’est le cœur de la confusion. Dans ces conditions la gouvernance des systèmes d'information et la gouvernance de l’informatique ne peuvent pas être confondues. Il est vrai que la gouvernance des systèmes d'information nécessite qu’il y ai au préalable une gouvernance de l’informatique satisfaisante mais à ce premier ensemble de bonnes pratiques s’ajoute un certain nombre de bonnes pratiques voisines des règles de gouvernance d’entreprise.

La gouvernance informatique, c’est le domaine de COBIT. Ce document établi par l'ISACA définit les bonnes pratiques concernant l'informatique et les points de contrôles que l'auditeur informatique doit vérifier. Ce référentiel est orienté vers l'IT et on note, depuis quelques années, une lente évolution de Cobit vers la gouvernance des systèmes d'information. Mais cet élargissement se fait de manière difficile car les bonnes pratiques concernant le rôle du management, le pilotage des systèmes d’information, leur contrôle et leur maintenance sont d’une autre nature que celles concernant l’informatique.

La confusion entre la gouvernance informatique et la gouvernance des systèmes d'information a des conséquences graves. Elle se traduit inéluctablement par une faible gouvernance. Dans ces conditions les décideurs ont du mal à maîtriser leurs systèmes d'information et se sentent démunis face à ce qui leur paraît hors de contrôle. Face à ces incertitudes ils ont tendance à laisser les opérationnels se débrouiller comme ils peuvent avec les nombreux problèmes qui peuvent survenir.

Cela complique tout

De nombreux décideurs et beaucoup d’informaticiens sont perplexes face à la gouvernance des systèmes d’information. Ils ont le sentiment qu'on rendu les opérations plus complexes sans raison : " La mise en œuvre de la gouvernance des systèmes d’information est une opération compliquée qui dépassent nos moyens ", " Elle se traduit par une multiplication des règles et des contrôles", "Finalement cela complique la vie des équipes et allonge les délais inutilement", .

Toutes ces remarques montrent la crainte de voir des équilibres traditionnels remis en cause. En effet, depuis de nombreuses années les rapports entre les utilisateurs et les informaticiens sont complexes et dans certains cas conflictuels. On a essayé de réguler ces opérations à l’aide de chartes. On a tenté de définir des relations de type maitrise d'oeuvre - maitrise d'ouvrage. Mais cela n'a pas été un franc succès car ces mesures sont assez loin des concepts de base de la gouvernance des systèmes d'information. Effectivement, dans ces mesures ont plutôt eu tendance à compliquer les relations entre les différentes parties prenantes.

Mais l’observation montre que l'absence de règles de gouvernance des systèmes d’information à aussi des effets négatifs et notamment de compliquer les relations entre les utilisateurs, les informaticiens et le management de l'entreprise. La gouvernance a justement pour objectif de clarifier les rôles respectifs des différents intervenants concourant à un projet. Mais surtout la gouvernance a pour but de définir le rôle de chacun des différents intervenants : qui est responsable des données ? qui contrôle les traitements ? qui définit les opérations de maintenance à effectuer et leur degré d’urgence ? ….. L’objet de la gouvernance des systèmes d'information est de définir le rôle du management et des dirigeants d'entreprise sur ces systèmes. Son absence complique les opérations et allonge les délais.

Ça coûte cher

La critique la plus agressive contre la gouvernance des systèmes d’information est d’affirmer qu’elle augmente les coûts des opérations : " La gouvernance des systèmes d’information augmente les coûts ", " La multiplication d’organes de pilotage et de contrôle se traduit par des surcoûts ", " Il faut alléger les équipes pour les rendre plus efficaces ", …… Il est vrai que la mise en place de contrôles supplémentaires entraîne des coûts. Mais il ne faut pas oublier que l'absence de contrôles et la confusion des rôles entraîne aussi des surcoûts importants, souvent supérieurs aux coûts des contrôles. S’il y avait des comptabilités analytiques efficaces on verrait bien l'importance des surcoûts liés à l’absence de gouvernance.

La gouvernance est une idée d’auditeurs et de consultants

L'argument ultime contre la gouvernance des systèmes d’information est d'affirmer que cette démarche est promue par des intervenants extérieurs cherchant à augmenter leurs interventions : " C’est un moyen subtil d’augmenter le chiffre d’affaires des auditeurs et des consultants ", " Pour y arriver ils inventent des problèmes qui n’existent pas ", " C'est compliqué et en plus cela entraîne des dépenses inutiles ", …. 

C’est un procès récurent fait contre les experts. Si les processus fonctionnent mal c'est leur faute. Sans les accuser de le faire exprès on suggère qu'ils sont complices de la complexification des procédures. Mais il faut être clair, les consultants ne font que constater une situation insatisfaisante et ils proposent des mesures permettant de palier à ces défauts. Il est possible que certains on tendance à exagérer l’importance de ces problèmes, mais ce n’est pas la majorité des cas. 

Heureusement il existe aussi des bonnes nouvelles

Mais toutes les entreprises n'ont pas une attitude aussi négative et envisagent de manière plus positive la gouvernance des systèmes d’information. Il est vrai qu'ils y sont fortement incités par l'évolution des entreprises. En effet elles sont entrées depuis quelques années dans un processus de le transformation numérique de grande ampleur. C’est une mutation profonde qui va modifier de manière profonde la manière de faire des affaires. C'est un changement profond de leur organisation. Elles deviennent des plateformes informatiques dont le métier est de faire le lien entre des clients et des fournisseurs.

Pour réussir cette mutation il est nécessaire de mettre en œuvre une gouvernance efficace des systèmes d’information. Elle porte sur de nombreux points et en particulier :
      • La redéfinition de la stratégie de l’entreprise : quel sont les objectifs de l'entreprise, quels sont ses produits, quels sont ses services, quels sont ses clients, quels investissements doivent être effectuer, …. C’est le rôle de la transformation numérique qui est en cours dans de nombreuses entreprises. 
      • Les structures et le choix des hommes à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs. Il est certain que la transformation numérique va profondément modifier l’organisation générale de l’entreprise et de revoir les compétences nécessaires.
      • La gestion de projets complexes devient une préoccupation majeure dans la plupart des organisations. Autant pour des petits projets on peut recourir à des démarches agiles autant pour des opérations complexes et structurantes il est nécessaire de structurer et de renforcer les démarches.
      • …. 
La transformation numérique et la gouvernance des systèmes d'information se traduisent par un repositionnement complet de l’entreprise qui a des conséquences dans de nombreux domaines :
      • Les produits évoluent et comprennent de plus en plus de services comme la documentation, l’assistance au démarrage, l’assistance en ligne, le suivi de leur utilisation et notamment les incidents, la maintenance et le dépannage, ….
      • Les clients. Les entreprises ont besoin de mieux connaître leurs clients et notamment leurs centres d’intérêt et leurs attentes. Les relations avec les clients sont en train de changer notamment par le développement de la fidélisation.
      • Les prospects. Il est possible de rechercher des clients en dehors de la zone de chalandise habituelle, éventuellement dans d’autres pays. Il est dans ce cas nécessaire de traduire les sites, de gérer des monnaies différentes et des facturations avec des taux de TVA différents et des frais de transports.
      • Les processus de production, de R&D, de vente, … doivent être repensés de façon à les rendre plus efficaces. Il est nécessaire de réduire les délais de mise sur le marché des produits, de pouvoir produire rapidement des variantes des produits adaptés aux différents types de clients,
      • La logistique évolue rapidement avec la gestion du flux de marchandises, les progrès réalisés dans l’automatisation des entrepôts, notamment en automatisant le « picking », et de livrer rapidement les produits au client final.
      • ….
Les entreprises évoluent rapidement. Certaines font des investissements massifs et réalisent des progrès importants alors que nombreuses autres hésitent encore et attendent de voir plus clair dans tous les changements qu’il va être nécessaire d’effectuer. C’est peut-être moins risqué mais elles risquent de découvrir quelques années plus tard que leurs clients sont partis ailleurs. Il est certain que de nombreuses entreprises ne vont pas réussir cette transformation et seront éliminées du marché. Ce sera le cas des taxis versus Uber, des majors du disque versus Spotify ou Dezzer, des hôtels versus AirBnb, les hypermarchés versus Amazon, …

Mais l’évolution risque d’être lente

Aujourd’hui on constate que les entreprises françaises sont d’une grande prudence face à la transformation numérique alors le succès des entreprises de la nouvelle économie comme Amazon, Google, AirBnb, Uber, Facebook, Netflix, Spotify, You Tube, … est évident et chacun peut l’apprécier. L’innovation est évidente et patente. La transformation consiste à restructurer l’entreprise pour en faire un gigantesque système d’information reliant des clients et des fournisseurs autour d’un catalogue de produits ou de services.

Le processus de transformation a commencé il y a environ cinq ans et aujourd’hui le bilan est assez modeste. En fait cette évolution risque de s’étaler dans le temps et va probablement durer entre 20 à 30 ans. C’est une révolution mais elle se fait à petits pas. Mais rassurons-nous ce n’est pas la première fois qu’on observe de phénomène. Lors de la révolution industrielle on a ainsi constaté entre 1730 et 1800 dans le secteur textile l’apparition de nombreuses innovations dans le tissage (la navette volante) ou le filage (la spining jenny puis le waterframe). Cependant de nombreux tisserands ont continué de travailler de la manière traditionnelle. Ils ont fini ruinés. Il en a été de même pour toutes les innovations majeures comme la machine à vapeur, la production de fonte puis d’acier, le train, l’automobile, … C’est le processus classique de destruction créatrice théorisée par Joseph Schumpeter. En économie les transformations se font lentement avec l’apparition de nouvelles organisations et la disparition d’anciennes structures.


Quelques idées fondamentales

Heureusement il existe dans le domaine de la gouvernance des systèmes d’information un certain nombre de bonnes pratiques. Elles sont connues de tous et sont souvent appliquées. L’observation montre que les bonnes pratiques ne sont pas toujours appliquées. Le Club Européen de la Gouvernance des Systèmes d'Information a fait un premier recensement. Elle a permis d’identifier quatre grands domaines :
    1. Les bonnes pratiques concernant la conception des systèmes d’information.
    2. Les bonnes pratiques concernant le fonctionnement des systèmes d’information.
    3. Les bonnes pratiques concernant le pilotage des systèmes d’information.
    4. Les bonnes pratiques concernant l’évolution des systèmes d’information.
Au total près de 100 bonnes pratiques ont été identifiées. En ce qui concerne la conception des systèmes d’information elles sont assez voisines de celles concernant la gouvernance de l’informatique mais sur les trois autres domaines elles sont assez spécifiques.

Il existe deux textes différents présentant les bonnes pratiques de la gouvernance des systèmes d'information : une liste commentée de ces règles et un document plus complet détaillant chaque bonne pratique. Ces deux documents peuvent être chargées à partir du site Web du Club : https://www.cegsi.org ([2]).


Parmi ces 100 règles au moins 10 règles sont fondamentales

Parmi ces différentes règles 10 sont particulièrement importantes :
1)     Avoir des orientations claires,
2)      Énoncer une vision stratégique,
3)      Créer de la valeur pour l’entreprise,
4)      Evaluer systématiquement la création de valeur (rentabilité de l’investissement),
5)      Définir ce qui doit être transformé,
6)      Adapter les organisations en place,
7)      Désigner des responsables des systèmes d’information,
8)      Renforcer le rôle des dirigeants,
9)      Faire évoluer la culture de l’entreprise,
10)  Faire évoluer le rôle du DSI et des informaticiens.

Ces dix règles sont évidentes mais l’expérience montre qu’elles ne sont pas toujours mises en œuvre. Si seulement 6 ou 7 règles sont appliquées on est face à une gouvernance des systèmes d'information faible.

Détail des dix bonnes pratiques

1.     Avoir des orientations claires. Les systèmes d’information doivent reposer sur des orientations fixées par la stratégie de l’entreprise. Un nouveau système d’information doit aller dans le même sens que la stratégie de l’entreprise. S’il va dans un sens différent d’elle ou bien, ce qui est pire, s’il est en opposition avec cette dernière il risque de fonctionner de manière défectueuse ou être rejeté.
2.     Énoncer une vision stratégique. Pour avoir des systèmes d’information efficaces il est nécessaire que l’entreprise ait une stratégie permettant de fixer des objectifs applicables. Elle se traduit par une vision du marché, des clients, des produits, des services, … Un document clair doit la détailler et être connu de tous les salariés de l’entreprise.
3.     Créer de la valeur pour l’entreprise. Il est indispensable de s’assurer qu’un nouveau système d’information permet d’augmenter de manière significative la capacité de l’entreprise à créer de la richesse. Un système d’information qui n’apporte rien ou, pire, qui a un effet négatif sur ses résultats sera très vite abandonnée ou contournée.
4.     Evaluer systématiquement la création de valeur (rentabilité de l’investissement). Pour éviter d’avoir des systèmes d’information ne contribuant pas à la rentabilité de l’entreprise il est nécessaire de s’assurer, dès leur conception, qu’ils vont contribuer à la création de valeur. Si elle est faible ou incertaine c’est, pour tout décideur un indicateur d’alerte qui doit l’amener à chercher une solution plus efficace. Une fois le système d'information mis en œuvre il est nécessaire que la rentabilité prévue soit effective.
5.     Définir ce qui doit être transformé. Une partie importante des gains liés nouveaux système d’information tient à la refonte de l’organisation en place. Il souvent nécessaire de simplifier les tâches et linéariser les processus. Pour éviter des ruptures trop brutales il est recommandé de faire des changements incrémentaux car l’expérience montre que des bouleversements trop importants risquent de perturber le fonctionnement de l’entreprise. Un programme d’évolution doit être défini.
6.     Adapter les organisations en place.  L’efficacité du système d’information dépend pour une grande partie de la qualité de l’organisation mise en place. Elle comprend différents types de travaux :
-        l’identification des tâches, leur regroupement, leur suppression, leur fusion,…
-        la répartition des tâches entre les différents intervenants,
-        l’efficacité des contrôles mis en place,
-        le développement des compétences du personnel,
-        la formation des intervenants,
-       
La qualité de la conception de l’organisation est un facteur clé de l’efficacité des systèmes d’information. Celle-ci doit être évaluée périodiquement et des mesures d’amélioration doivent être prises.
7.     Désigner des responsables des systèmes d’information. Il est nécessaire qu’une personne soit responsable de la conception du système d’information et ensuite de son fonctionnement régulier. Ce peut être la même personne mais souvent ce sont deux personnes différentes. Souvent on confie cette responsabilité à un responsable hiérarchique mais il est aussi possible de confier cette charge à un responsable fonctionnel. Pour être efficace il est nécessaire qu’il ait la responsabilité de l’ensemble du système d’information et pas seulement d’une partie de celui-ci.
8.     Renforcer le rôle des dirigeants. Les orientations concernent le futur système d’information doivent être discutées et approuvées par le management et les décideurs de l'entreprise. C’est le rôle des comités de pilotage et des comités de direction. Ils doivent déterminer les grandes orientations, valider les principaux choix, fixer les priorités, arrêter les budgets, … L’absence d’engagement du management est une cause fréquente de dérive des opérations.
9.     Faire évoluer la culture de l’entreprise en liaison avec les systèmes d'information. Toute organisation à une culture spécifique qui permet de définir le rôle de chacun, les règles à appliquer, les comportements souhaitables, … Lorsqu’on fait évoluer les systèmes d’information, l’organisation et les méthodes il est nécessaire de faire simultanément évoluer la culture de l’entreprise.
10.  Repenser le rôle du DSI et des informaticiens. Dans ces conditions il est en particulier nécessaire de faire évoluer les rôles des informaticiens. Dans le passé ils étaient responsables de tout : la conception, la réalisation, l’exploitation et la maintenance des applications. Aujourd’hui les utilisateurs prennent des initiatives et il est donc nécessaire de faire évoluer les rôles de chacun. Un document doit définir de manière précise le rôle de chacun.





[1] - Ngram Viewer est un remarquable outil développé par Google permettant de connaitre la fréquence de mots clés dans l’ensemble de la littérature. Pour en savoir plus https://fr.wikipedia.org/wiki/Ngram_Viewer et pour l’utiliser : https://books.google.com/ngrams
Pour télécharger le texte complet  (en français) : https://www.cegsi.org/index.php/documents-a-telecharger/category/autres-documents
A cela s’ajoute différents textes importants pour comprendre les objectifs et les moyens de la gouvernance des systèmes d'information dont les trois suivants :
Le Manifeste de la Gouvernance des Systèmes d’information (en 4 langues portugais, anglais, espagnol et français) https://www.cegsi.org/index.php/documents/telechargement-du-manifeste-en-anglais-espagnol-francais-portugais
La Gouvernance des systèmes d'information, pourquoi ? (en 2 langues portugais et français) https://www.cegsi.org/index.php/documents/telechargement-du-document-la-gouvernance-des-systemes-d-information-pourquoi
Les concepts de base de la Gouvernance d’entreprise, gouvernance informatique et gouvernance des systèmes d'information (en français) https://www.cegsi.org/index.php/documents/les-concepts-de-base-de-la-gouvernance