Smart City ou Territoire Intelligent

Par Pierre Berger

Présentation faite par Pierre Berger lors de la réunion du Club Européen de la Gouvernance des Systèmes d'information le 1 Juin 2022. Les enjeux des systèmes d'information des communes sont considérables et, le moins qu'on puisse dire, c'est que leur gouvernance reste à définir. Au-delà du concept un peu flou de la Smart City il reste à construire une démarche efficace qui satisfasse les habitants des 34.000 communes françaises. et notamment de celle de taille moyenne.

Le thème de la Smart City est dans le vent. Tout le monde en parle mais peu en font réellement. Le terme est souvent confondu avec la transformation numérique des communes. Pour certain c’est une révolution, pour d’autres c’est tout simplement la mise en œuvre de nouvelles applications 

D’une ville à l’autre les situations sont très différentes et la plupart des communes se trouvent entre ces deux extrêmes. Certaines en font un étendard et veulent aller très loin dans l’intégration. C’est l’approche type Smart City. Elles sont souvent animées par un maire autoritaire ou charismatique (ou les deux en même temps) avec une gouvernance forte et un DSI à la mesure de ces objectifs. On cherche à intégrer de nombreux traitements autour de quelques bases de données, de développer la collecte de nombreuses informations en temps réels afin de fournir aux habitants des services nouveaux très performants. Les applications concernent la circulation automobile, la gestion de l’eau et des déchets, le contrôle des services fournies à la population, ….

Pour de nombreuses autres communes l’informatique n’est qu’un moyen. Leurs responsables font valoir qu’elles font de l’informatique communale depuis des décennies et que ça marche bien. Elles font progresser leur informatique tranquillement, plutôt comme un ensemble d’applications indépendantes. C’est la démarche des Territoires Intelligents. Dans ce cas la gouvernance des systèmes d’information relève essentiellement des « cent métiers » des mairies. e rôle de la DSI se limite souvent, à installer des progiciels, à assurer la maintenance des matériels et des logiciels, à fournir aux différentes unités l’assistance nécessaire, voire à assurer la « formation du personnel à la bureautique ».

L’évolution va dans le sens de la Smart City avec une grande variété des approches mises en œuvre. Il existe de nombreuses villes pionnières comme Issy-les-Moulineaux, Nice, mais aussi Lyon, Rennes, Paris, Brest, Grenoble, Lille, Dijon, Montpellier, … A l’étranger on peut citer Barcelone, Amsterdam, Copenhague, Helsinki, Manchester, Londres, Bristol, Birmingham, Vienne, … En général ce sont des grandes villes, voir des capitales disposant de moyens importants et d’importantes équipes informatiques.

Pour y voir clair il est nécessaire d’analyser en détail les fonctions mise en œuvre par l’informatique municipale en s’appuyant sur des cas réels en prenant en compte leurs racines historiques. Il faut prendre en compte toutes les systèmes associés comme les réseaux wifi ou 5G, les IoT (Internet des Objets), les caméras, …. Certaines communes pionnières ont déjà des résultats. Il faut les analyser pour évaluer les gains, les risques et les enjeux. Il faut tenir compte de l’état actuel des développements mais aussi des projets, dans la mesure où l’on peut les connaître.

 

Lors d’une conférence du Club Européen de la Gouvernance des Système d’Information, qui s’est tenue le 1^er Juin 2022, Pierre Berger, a essayé de démêlé er ce qui est vrai et ce qui relève du mythe en se basant sur l’observation des pratiques d’une commune de taille moyenne qu’il connaît bien : Maisons-Laffitte car il y habite et il a conçu un site, véritable encyclopédie de cette commune avec 5000 images et 8000 références (https://gouvmeth.com/?MaisLaff).

 

Lire ci-dessous le support de présentation de l’exposé de Pierre Berger

 

 

 

Smart City Vs. Territoire autonome

Smart city : le numérique fort et partout.
Avantages : efficacité (voire productivité), rapidité, désilotage, riche palette de services
Inconvénients :  coûts ;  risques de flicage (Big Brother)

Territoire autonome : un ensemble de petits outils
Avantages : apprentissage progressif pour les citoyens et le personnel
Inconvénients : difficultés d’évolution globale, applications disparates et redondantes

De beaux livres, une newsletter

Sur ces concepts, il y de beaux livres, notamment La ville intelligente pour les nuls. Ou, plus généralement, l’ouvrage « Transformation numérique pour tous ».
Il y a même une news letter  http://www.smartcitymag.fr/

Mais des concepts flous

Smart city, comme IA ou métavers, sont des concepts  larges, motivants, mais aux contours flous, difficiles à définir.

Une ville n’est pas  une entreprise

• Une ville c’est cent métiers, qui n’ont que peu de relations entre eux : des listes électorales au nettoyage des trottoirs,  de la bibliothèque municipale au contrôle du stationnement…
• Dans une entreprise, les différents types de partenaires concernés par la gouvernance sont bien distincts : salariés, actionnaires, clients, fournisseurs …  Dans une ville, les citoyens sont à la fois les clients et les actionnaires, parfois aussi des fournisseurs ou du personnel (à travers les associations, en particulier).
• Une part de l’informatique est fortement liée à des applications régionales ou nationales (permis de construire, cadastre, éducation)
• Une part des données est très sensible du point de vue Cnil ou RGPD, limitant fortement les possibilités de désilotage.

Maisons-Laffitte, un ghetto de riches

Maisons-Laffitte, c’est presque une « résidence fermée ». Bien isolée entre Seine et  forêt de Saint-Germain.

Mais elle est traversée par deux axes majeurs : la départementale 308 et la ligne Paris-Rouen. Ils sont  essentiels à son existence, mais aussi des nuisances :

• la « racaille » qui vient d’ailleurs par le RER,
• la circulation abondante, notamment des poids lourds (qui tuent de temps en temps).

C’est aussi une ville qui a une forte identité :

• un glorieux passé, matérialisé notamment par le château, ou par les panneaux « ville impériale » ;
• d’importantes activités hippiques (actuellement en problème pour les courses, mais bien vivantes pour le cheval de selle ;
• de très grands espaces verts : le parc, le bord de Seine.
•  … un prix de l’immobilier qui le réserve à ceux qui ont des revenus suffisants ou ont hérité d’un patrimoine local ; par conséquent, les travailleurs (ouvriers, assistants de vie) viennent d’ailleurs ; et c’est à contrecœur que l’on laisse se construire des logements sociaux.

Un électorat qui veut sécurité et préservation du cadre

Cela explique

• que les processus décisionnels soient fortement concentrés dans les mains du maire ; mais sa sensibilité et son tempérament convient à la majorité d’un électorat (râleurs compris) qui le réélit depuis 30 ans.
• que les conseils municipaux soient un mauvais cinéma  https://www.youtube.com/watch?v=KuCEz2ALWBY

Les limites du fonctionnement démocratique 

On ne peut pas dire que la démocratie n’est pas respectée. Le maire, dans ses opinions comme dans son tempérament, correspond bien aux attentes de l’électorat, qui le garde au pouvoir depuis quelque 30 ans.

Mais il y a des limites (autoritarisme)  qui se comprennent :

• le maire a une lourde responsabilité (y compris pénale le cas échéant), il doit gérer toutes sortes de problèmes dans le cadre d’une législation complexe. Il est le principal employeur de la ville (500 salariés) ;
• et c’est un métier précaire et peu rémunéré (42 000 euros par an) par rapport aux compétences et à l’engagement qu’il exige.

On comprend qu’il n’ait aucune envie que le conseil municipal vienne encore compliquer sa tâche.

De toutes façons, il y dispose légalement d’une forte majorité (la moitié plus le reste à la proportionnelle).

Les  élus de la majorité sont nécessairement dociles. Il leur est pratiquement impossible de votre contre le maire et même de s’abstenir, sous peine de perdre leurs délégations voire d’être exclus de la majorité municipale.

Les élus de l’opposition sont impuissants par construction. Certains essayent de faire des critiques constructives. La plupart ne cherchent qu’à énerver  le maire ou à se faire remarquer (les séances sont filmées, depuis 2017, par l’opposition).

L’informatique de la municipalité : « territoire autonome » typiquement

Selon les vœux du maire pour 2022 :

• 1.119 interventions.
• 500 comptes utilisateurs.
• 121 téléphones.
• 50 tablettes.
• 77 ordinateurs portables.

La CCAS (affaires sociales) dispose (pensons nous) d’une informatique spécifique.

Fibre et 4G sont pratiquement généralisés, et le wifi est offert un peu partout (notamment les commerçants).  la 5G se profile.

Toute une collection de logiciels spécifiques.

Notons, en février 2020, l'acquisition d'un bouquet de logiciels, certains très spécialisés (Roadloc pour localiser les véhicules de la police municipale) d'autres très généraux (plusieurs ERP). ; mais on ne sait pas comment ces produits s'articulent. - en 2019 déjà un "logiciel de gestion intégrée"/

On ne sait pas quel est le niveau de cohérence de ces applications.

Etant donné que les moyens matériels connus ne comportent pas de serveurs, il est probable qu’une bonne partie de ces applications est sous-traitée sur le cloud. Dans certains cas, le cloud public (par exemple, à l’urbanisme, les relations avec le Cadastre national)

Noter que, si tout le personnel a un compte, un quart seulement dispose d’un outil informatique. Cela s’explique, sans doute, par le fait qu’une bonne part du personnel a des fonctions d’exécution, souvent  sur le terrain lui-même. On ne connaît pas l’ancienneté de ces machines.

La municipalité n’a pas de vraie DSI. Elle existe sur le papier et sur son site, mais ses missions sont explicitement limitées à l’assistance  :

• Gestion du parc informatique de la Ville et assistance technique.
• Conception et suivi de l’architecture Réseau.
• Mission de conseil auprès des services municipaux.
• Formation aux produits bureautiques.

On peut estimer que la DSI comporte une dizaine de personnes, et sans doute pas d’équipe de développement.

On est donc très loin d’une stratégie de « transformation numérique ».

Informer les citoyens et autres acteurs

• Le site web de la ville est bien fourni et actif. On peut envoyer des commentaires (mais qui le fait?)
• Il vient d’être complété par une application en ligne  sur téléphone « Maisons-Laffitte et moi », avec le même type d’informations, et une petite possibilité de s’y exprimer (surtout pour signaler des incidents).

L’attractivité de la ville

• Les entreprises par l’attractivité économique (difficile pour différentes raisons, notamment le prix de l’immobilier et une desserte routière médiocre)
• Les touristes (une ressource non négligeable)
• Les locataires ou acquéreurs de biens

Voir au-delà de la mairie

Le « système d’information de la ville », ce n’est pas seulement l’informatique de la municipalité.  Mais les réseaux sociaux…  et bien sûr toute la communication informelle, le bouche-à-oreille, les échanges dans les lieux conviviaux (à Maisons, en premier chef, l’avenue de Longueil).

C’est aussi  les réseaux sociaux et les commerçants.

Les réseaux sociaux sont bien présents. Notamment l’un d’eux a 10 000 membres (c’est énorme pour une population de 25 000 habitants). Mais dans l’ensemble, cela reste au ras du sol : petits problèmes pratiques ou "ralleries" nostalgiques du type : « C’était mieux avant ».

Les commerçants :

• sont en permanence présents sur le terrain et en contact avec la population ;
• les plus avancés (l’établissement local de Casino en particulier) disposent d’informations détaillées en temps réel sur les comportements de consommation.

A notre connaissance, il n’y a rien d’organisé pour faire remonter cette information vers la mairie, sinon de temps des signalements, qui ne sont pas toujours pris rapidement en compte.

Les projets pour 2022

La mise en place d’un cadre comptable M 57, De quoi s'agit-il ? Le  texte officiel est pour le moins rébarbatif. Mais la direction générale des Finances publiques en propose  une brève présentation didactique. En bref, la M57 donne plus de souplesse dans la manipulation des comptes et dans la prise en compte de projets pluriannuels.
Noter que cette norma s'applique aussi aux "associations syndicales autorisées", comme l'Association syndicale du parc, qui nous a confirmé s'y adapter elle aussi en 2022.

• La dématérialisation du budget. Ce point ne semble concerner que les relations entre la commune et les finances publiques.  Pour plus de détails.
• La numérisation des délibérations du conseil municipal ; cette annonce semble plutôt en retrait par rapport à certaines notes du bulletin municipal.
• La création d'une photothèque. De quoi s'agit-il exactement ?

De beaux espoirs pour 2024

Mais cela va sans doute changer car,  depuis les dernières élections, deux élus ont une mission informatique :

• le onzième maire adjoint, délégué à l’optimisation financière, aux nouvelles technologies, à la communication et aux manifestations publiques,
• un délégué au Développement numérique.

Ils sont jeunes (la quarantaine) et on nous promet de belles choses pour 2024. Cette date semble bien choisie : après quelques inévitables retards et plantages, la nouvelle informatique devrait rutiler pour les élections municipales de 2026.

Peut-on espérer une ville « intelligemment démocratique »

Entre le pénible spectacle des conseils municipaux, la superficialité des réseaux sociaux et la richesse en information du privé. peut-on espérer ?

Peut-être un peu. Une association, à ses frais, a pu organiser un débat sur un important projet du Maire (parking du marché). E n tiendra-t-il compte ?

 Je n’y crois pas trop mais…

Ce n’est pas tant la technique que les humains qu’il faudrait changer ! Des smart citizens plus encore que des smart cities.  Est-ce possible ?  Education ?  Motivation ?

Il faudrait une volonté au niveau des Etats- pour créer un nouveau type de dialogue- pour y conduire les grands acteurs (GAFA, etc).

 

Participez à une enquête unique sur la gouvernance des systèmes d’information

La transformation numérique des entreprises est un sujet brulant. Toutes les entreprises sont concernées. Maurice Levy, Président de Publicis, a déclaré au Financial Times : « Tout le monde commence à craindre de se faire Uberiser. C'est l'idée qu'on se réveille soudainement en découvrant que son activité historique a disparu ». C’est une menace, mais c’est aussi une opportunité.

De récentes études démontrent qu’il existe une forte corrélation entre le niveau de maturité en matière de gouvernance des systèmes d’information et la performance des entreprises. Aussi, à l’heure de la transformation numérique des organisations, il nous semble important de faire le point sur les pratiques des entreprises et des administrations en matière de gouvernance des systèmes d’information. Il est pour cela nécessaire de consulter les responsables concernés : directeurs généraux, DSI, responsables des métiers, … seuls capables de décrire l’état des pratiques. Est-ce qu’ils sont sensibles aux enjeux de la gouvernance des systèmes d’information ? Quels sont les mesures prises et quels sont leurs impacts ?

Cette enquête s’adresse à l’ensemble des parties prenantes du système d’information : Directions Générales, Directions Métiers, Directeurs Informatiques (DI) et des Systèmes d’Information (DSI), Directions du Digital (CDO). Basée sur l’état de l’art en matière de gouvernance des systèmes d’information elle vous permettra de faire le point et de vous comparer aux autres. C’est une opportunité vous permettant d’améliorer la gouvernance des systèmes d’information et ainsi de réussir vos projets de transformation numérique en créant de la valeur pour votre organisation.

Pour effectuer cette enquête le Club de la Gouvernance des systèmes d’information (Pour mieux nous connaître voir notre site Web www.cegsi.org et notamment le manifeste de la gouvernance des systèmes d’information : http://www.cegsi.org/index.php/documents/telechargement-du-manifeste-en-anglais-espagnol-francais-portugais) et la revue Best Practices (https://www.bestpractices-si.fr/) se sont associés. Les différentes parties prenantes sont-elles sensibles aux enjeux de la gouvernance des systèmes d’information ? Distinguent-elles clairement les enjeux informatique, numérique et ceux des systèmes d’information ? Quelles sont les bonnes pratiques à mettre en œuvre ?

Cette enquête sera effectuée au cours du 4^ème trimestre 2016. Le questionnaire comprendra une quarantaine de questions et sera rempli « on-line ». Il sera accessible dans les jours qui viennent à partir de ce blog.

·       Dès que vous avez saisi vos réponses vous recevrez par email un relevé de vos réponses.

·       Vers la mi-décembre vous recevrez gratuitement le rapport flash établi sur la base des premières analyses effectuées.

·       Un mois plus tard vous recevrez gratuitement le rapport détaillé basé sur l’ensemble des répondants avec des analyses par secteur d’activité et par taille d’entreprise.

Pour participer à cette enquête il vous suffit de consulter ce blog dans les jours à venir.

Les relations DSI-Métiers Le BRM : Business Relationship Management

par Catherine Gapaillard

  

Depuis des années, les entreprises cherchent à améliorer leurs schémas directeurs informatiques et le déroulement des projets. Elles constatent qu’elles ont souvent du mal à rapprocher leurs objectifs de la stratégie globale de l’entreprise. Lorsqu’on pousse l’analyse on s’aperçoit que cette situation est très souvent liée à des problèmes relationnels entre les informaticiens, la direction générale et les responsables des métiers. Elle est due notamment à des différences de culture, de formation d’origine et des manières différentes de s’exprimer. Le cœur de ces difficultés tient à la manière dont se déroulent les relations entre la DSI, la direction générale et les métiers.

Ce n’est pas uniquement un problème français. On le retrouve ces mêmes difficultés problèmes dans tous les pays du monde. Une association internationale a été créée en 2013 pour améliorer cette situation. Elle s’appelle le BRM Institute, pour Business Relationship Management. Voir le site du BRM Institute, voir aussi sur Wikipedia la définition du Business relationship management en anglais. En deux ans près de 15.000 personnes ont déjà adhéré à cette association. Elle a défini un corpus de connaissance (Vous pouvez lire gratuitement les 21 premières pages du document sur 125), mis en place un programme de développement professionnel et assure la certification des professionnels.

Les enjeux des relations DSI-Métiers 

A la base des difficultés rencontrées il y a le comportement des informaticiens. Certains sont des introvertis, c’est-à-dire qu’ils ont tendance à traiter seuls les problèmes. D’autres sont des extravertis car ils cherchent à les résoudre en interagissant avec d’autres. Selon une étude d’IDG Connect Research 53 % des DSI se considèrent comme des introvertis et seulement 20 % sont des extravertis. Notons que 24 % estiment être à la fois les deux et 3 % ne se prononcent pas.

De par leur nature les extravertis développent plus de compétences relationnelles que les introvertis. Ils sont capables d’échanger avec les autres. Ils ont naturellement tendance à aller spontanément au-devant des métiers. Ils anticipent les problèmes et vont vers les métiers pour essayer de les résoudre.

Les DSI et les informaticiens sont la plupart du temps des ingénieurs. C’est un type de formation qui pousse à avoir des comportements plutôt introvertis. La culture de certaines entreprises n’arrange pas les choses. Dans l’administration les relations sont formalisées et chacun tend à rester dans son domaine en ignorant ce que font les autres. Mais n’accablons pas le secteur public car dans certaines entreprises ce n’est pas mieux.

Selon une étude de Devoteam seulement un DSI sur trois a mis en place une stratégie de communication avec les métiers. Selon une autre étude du Gartner Research Circle, la moitié des directeurs généraux maîtrisent mal ou très mal des problématiques liées à l’informatique ([1]). Ces deux faits expliquent en grande partie les difficultés rencontrées par les DSI.

Il y a quelques années McKinsey et le CIGREF ont effectués trois études successives sur les relations de la DSI avec les directions générales et les directions métiers. (Cliquer ici pour lire les rapport publiées en 2002, 2004 et 2008).

Première constatation : les DSI attendent d’avoir un positionnement formel, notamment en termes de rattachement à la direction générale et de participation au comité de direction. A l’inverse, les directeurs généraux privilégient un dialogue informel avec les métiers car ils confièrent que le positionnement n’est pas si important. Ce sont bien deux visions différentes.

Autre facteur de désaccord : 90 % des DSI considèrent qu’ils doivent participer à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise. Les directeurs généraux pensent que leur rôle est plus technique et opérationnel. Dans ces conditions, ont comprend les fréquentes tensions observées au tour de la DSI et des projets.

Les relations entre la DSI et les responsables des métiers

En revanche, les DSI et les directeurs généraux s’accordent à considérer le rôle transversal des systèmes d’information. Mais si on pousse l’analyse on constate une certaine divergence. En effet, les directions générales considèrent que cette mission est explicitée n’a pas besoin d’être formalisée, Pour les DSI, ce rôle est implicite. Ils regrettent que cette fonction soit officieuse et ils souhaitent qu’elle soit officialisée.

De même, on constate un très nette écart entre les DSI et les directions métiers. Ces derniers attendent une contribution significative des systèmes d’information, malheureusement ils ne la trouvent pas dans la pratique. Cette déception est très nette en ce qui concerne la gestion des projets. Ceci est dû à la conjonction de trois facteurs :

·       Le manque d’implication des managers des métiers dans les projets de système d’information à cause de leur manque de connaissance du mode projet.

·       La faiblesse de l’analyse des investissements dans les systèmes d’information.

·       L’absence d’analyse des conditions de réussite des projets. Comme ils ignorent les raisons des échecs, ils répètent de projet en projet les mêmes erreurs.

Notons que la plupart des directions métiers sont conscientes de leurs ignorances mais ils pensent que ce n’est pas très important. Comprenne qui peut ! En fait, les directions métiers ont une vision traditionnelle du rôle de la DSI au sein de l’entreprise. Pour eux leur rôle se limiterait uniquement à l’automatisation des opérations, le soutien des activités de gestion et la fourniture des indicateurs de pilotage. Mais ils n’ont pas la moindre idée sur les notions de système d’information et de gestion de projet.

Les enjeux de la gouvernance des systèmes d’information

Depuis longtemps, de nombreux décideurs se sont interrogés sur la rentabilité de l’informatique. De nombreuses études ont été faites pour essayer de la démontrer comme celles faites par Paul Strassmann, Erick Brynjolfsson, Stephen Oliner et Daniel Sichet, Jack Triplett. Ils n’y sont pas arrivés. Le prix Nobel d’économie Robert Solow a même douté qu’il n’y ai jamais eu des gains de productivité liés à l’informatique. Or des travaux de recherche récents ont démontré toute l’importance de la maturité informatique des organisations et les performances financières de l’entreprise :

·       Effectivement, les entreprises qui ont une gouvernance informatique faible ne retirent pas de bénéfices de leurs investissements informatiques. A contrario, celles qui ont un niveau élevé de gouvernance génèrent des bénéfices deux à trois fois supérieurs que celles qui présentent un score moyen. Ceci montre la forte responsabilité des directions générales et des métiers dans l’impact économique de ces investissements.( Pour lire cet article de Bing Gu, Ling Xue et Ray Gautam cliquez ici  ).

·       Plus la DSI est rattachée à un niveau hiérarchique élevé au sein de l’organisation, meilleures sont les performances financières de l’entreprise. Ceci est dû à la capacité des DSI à amener de nouveaux débats et à proposer de nouvelles solutions. Il est pour cette raison important que les DSI soient membres du comité de direction. La composition de l’équipe dirigeante a une influence sur les stratégies déployées et sur les résultats obtenus, y compris financiers. Il existe une relation forte entre le niveau de maturité managériale de l’informatique des entreprises et leurs performances financières. (Pour lire cet article de C. Ranganathan et Sanjeev Jha cliquez ici   )

On le sait, les comités de direction les plus efficaces sont hétérogènes. Cela veut dire qu’ils ne doivent pas être composé exclusivement d’hommes, de 45-50 ans, ayant fait la même grande école. Ils doivent au contraire comprendre un équilibre entre les hommes et des femmes, des personnes d’âges différents et des formations différentes. Les DSI sont un facteur d’hétérogénéité et ils apportent plus grand dynamisme au comité de direction.

Les 5 éléments clés de la relation DSI-Métiers

On a longtemps cherché à améliorer la relation entre les informaticiens et les différents décideurs des métiers. La meilleure approche est celle développée par deux chercheurs britanniques : John Peppard et John Ward, qui travaillaient à la Cranfield University [2] . Cette université est mondialement connue pour sa spécialisation dans l’aéronautique. Au départ ils pensaient que les difficultés rencontrées étaient liées à un problème culturel mais en poussant les analyses et les entretiens ils se sont aperçus que le problème était plus complexe qu’ils ne le pensaient. Ils ont constaté que cinq facteurs interdépendants doivent être pris en compte pour établir des relations efficaces entre la DSI et ses différentes parties prenantes (Pour lire cet article cliquez ici ) :

·       Le leadership du DSI. C’est un facteur lié à sa propre personnalité. Elle a un impact très fort dont le reste de l’organisation perçoit les systèmes d’information. Elle lui permet d’avoir la reconnaissance des métiers et de la direction générale.

·       Le rôle joué par la DSI au sein de l’organisation. Il est fondamental que les métiers et la DSI doivent avoir la même vision du rôle que doivent jouer les systèmes d’information au sein de l’organisation. Si leurs visions sont divergentes les projets risquent d’avoir du mal à arriver à leur terme dans de bonnes conditions.

·       La structure organisationnelle et les processus d’interaction avec les métiers. Les relations entre la DSI et les métiers doivent être clairement définies. Les opérations doivent être pilotées. Les rôles et les responsabilités de chacun doivent être formalisés.

·       Les critères d’évaluation de la performance de la DSI par rapport aux attentes. Les engagements de niveaux de service doivent être contrôlés. Il est nécessaire de mesurer la qualité de service. Les délais, les budgets, le périmètre du projet doivent être suivis.

·       Les valeurs et les croyances de l’entreprise concernant la DSI. C’est l’ensemble des mythes, des histoires, des rituels qui existent au sein d’une entreprise, souvent hérités des échecs passées et qui ont un impact important sur la réputation et finalement sur la crédibilité de la DSI. 

Modèle de Peppard-Ward

Le haut du schéma est plutôt "soft" alors que le bas est plus concret et touche au cœur des processus mis en œuvre par la DSI.

Mise en œuvre d’une relation DSI-Métiers efficace

Pour améliorer la situation de la DSI John Peppard et John Ward proposent une démarche permettant de construire une relation de partenariat avec les métiers en 6 étapes :

1.     Bâtir des fondations solides. Il est nécessaire que les fonctions de base fonctionnent régulièrement et présentent des performances satisfaisantes.

2.     Sensibiliser le directeur général et repositionner la DSI. Il est nécessaire de parler régulièrement avec les personnes concernées. Il est pour cela nécessaire de créer un réseau au sein des décideurs et notamment des métiers.

3.     Construire la crédibilité de la DSI. L’objectif est de lutter contre les croyances, les mythes et les légendes qui dégradent l’image de la DSI. Il est pour cela nécessaire de développer la communication. C’est une opération de long terme.

4.     Intervenir en amont des projets. Il est important de travailler les projets. Au lieu de se concentrer sur les coûts il est préférable de mettre en avant la valeur créée. Pour cela il est souhaitable que la DSI intervienne le plutôt possible dans le projet au lieu d’attendre que la fin de l’analyse fonctionnelle soit terminée. 

5.     Responsabiliser la direction générale sur la gestion des systèmes d’information. C’est le cœur de leur gouvernance. Il est pour cela indispensable de mettre en place une structure de gouvernance adaptée.

6.     Entretenir la relation partenariale. Il est ensuite nécessaire de continuer les actions entamées et notamment la communication de la DSI avec les métiers.

Ces étapes constituent une feuille de route pour toute les DSI qui souhaitent gagner la confiance des métiers et optimiser la valeur des investissements informatiques effectués. A noter que chaque étape constitue un prérequis pour l’étape suivante. (Pour lire cet article cliquez ici )

Les six étapes de Peppard-Ward

 Le Business Relationship Management

Cette démarche est une approche de Business Relationship Management. Le BRM Institute le définit le BRM de la manière suivante :

« Le Business Relationship Management stimule, identifie, et façonne la demande des Métiers en produits et services et s’assure que la valeur de ces produits et services est réalisée, optimisée et reconnue »

En amont le BRM a pour but de stimuler la demande des métiers et en aval il a pour objectif d’optimiser la valeur générée par le projet. C’est un dispositif permettant de créer de la valeur. C’est son rôle essentiel.

Le BRM est à la fois un rôle assuré par une personne et une discipline définissant une organisation efficace :

·       Le rôle : le BRM est un gestionnaire des relations entre la DSI et les métiers.

·       La discipline : le BRM s’appuie sur un ensemble de connaissances, de compétences et de comportements qui favorise la mise en place de relations efficaces entre la DSI et les métiers.

C’est un métier proche de celui du PMO, mais les BRM interviennent en amont et en aval des projets . Il est en surplomb des projets. En fait il est au centre de la zone des conflits. Il doit assurer trois rôles :

·       Le connecteur : sa mission est d'identifier les besoins des métiers et de s'assurer qu'ils peuvent être satisfait par la DSI. 

·       L’orchestrateur : son rôle consiste à s'assurer que les ressources nécessaires sont identifiés et correctement utilisées pour satisfaire ces besoins.

·       Le navigateur : le BRM doit connaitre à la fois les métiers et la DSI. Son rôle est de les guider sur le chemin de la valeur. 

Le rôle du BRM au sein de l'entreprise

Le BRM travaille à partir d’un modèle décrivant les activités de la DSI : le Normative Capability Model. Il permet de s’assurer que toutes les fonctions nécessaires sont en place. Il s’inspire des modèles comme CMMI ou COBIT.

Le « Normative Capability Model »

Le BRM Institute définit également un modèle de maturité des relations entre la DSI et les métiers. 5 niveaux de maturité sont décrits :

§  Ad Hoc : la demande n’est pas gérée. Les rôles et les responsabilités entre la DSI et les métiers ne sont pas clairs ou pas adaptés. Il n’existe pas de véritable gestion des services. L’entreprise n’a pas de vision claire sur les coûts et la valeur du système d’information.

§  Preneur d’ordre : la demande est priorisée par la DSI à partir des quelques informations qu’elle possède, en générale plutôt subjectives. De nombreux malentendus rendent les métiers méfiants vis-à-vis de la DSI, qui agit dans l’urgence et ne remet pas en question les demandes des métiers. Il n’existe pas de données suffisamment fiables pour mesurer les coûts et la valeur du système d’information.

§  Fournisseur de service : le processus de gestion des demandes est formalisé et opérationnel, au moins pour les services de base qui fonctionnent correctement. En revanche, la gestion des programmes et des projets est aléatoire. Les coûts sont connus mais la mesure de la création de valeur reste subjective.

§  Partenaire de confiance : il existe une compréhension mutuelle des besoins et des enjeux. La DSI fournit des services adaptés aux besoins des métiers, et elle est impliquée en amont des projets. Les métiers ont conscience de la valeur créée à partir des investissements informatiques.

§  Partenaire stratégique : la DSI et les métiers partagent les objectifs et les responsabilités de création de valeur à partir des investissements informatiques. Les données sont suffisamment fiables pour permettre une analyse de la valeur.

A noter que le BRM s’opère à 2 niveaux distincts :

·       Niveau stratégique. Il est nécessaire d’organiser les interactions avec les personnes influentes de l’entreprise afin de garantir la réussite des projets et la réalisation des bénéfices attendus. Dans ce cas le rôle de BRM est assuré par le DSI, le DSI adjoint et les responsables de domaines. Il peut aussi constituer une fonction à temps plein. Le BRM est en relation avec les directeurs des métiers et la direction générale. Il se concentre sur la création de valeur à travers le système d’information et la recherche d’opportunités stratégiques pour l’organisation.

· Niveau tactique. Il s’agit de gérer l’équilibre entre les demandes des métiers et l’offre de services de la DSI. Le BRM est un rôle assuré par les responsables de domaines de la DSI, les gestionnaires d’applications et les chefs de projet. Mais cela peut aussi être une fonction exercée à temps plein. Le BRM est en relation avec les responsables des métiers et leurs équipes.

        

Pour réussir la fonction de BRM il est nécessaire de disposer des compétences suivantes :

·       Développer le partenariat stratégique.

·       Connaitre le métier et des affaires.

·       Savoir gérer le portefeuille des projets.

·       Connaitre la DSI et les métiers.

·       Gérer les changements.

·       Avoir l’art de la communication.

Conclusion

Les démarches proposées par John Peppard et John Ward et par BRM Institute sont en fait assez proches. L’objectif commun est de mettre en place des procédures et des règles de comportement permettant de rapprocher les informaticiens, la direction générale et les responsables des métiers, avec pour finalité la création de valeur à partir des investissements informatiques. John Peppard et John Ward cherchent à améliorer progressivement ces relations alors que le BRM Institute cherche à mettre en place une nouvelle fonction chargée de mettre en œuvre de bonnes pratiques en matière de relation entre les différentes parties prenantes. 

---

[1] - Mais, à l’inverse on peut se féliciter que l’autre moitié des directeurs généraux disent parfaitement maîtriser l’informatique.

[2] - Signalons que l'Université de Cranfild est la seule université au monde qui a un piste d'aviation sur son campus. 

Présentation d'Yves Caseau sur le thème : Processus et Entreprise 2.0, Innover par la collaboration et le lean management

Yves Caseau a présenté à la dernière réunion de l'ISG France l’état de ces réflexions en matière d’organisation des entreprises qui constituent le cœur de son dernier ouvrage : « Processus et Entreprise 2.0 » et qui débouche sur une nouvelle version des systèmes d’information (pour télécharger le support d'Yves Caseau). Pour cela il part du souci de rendre ses collaborateurs, et notamment les ingénieurs, plus productifs car ils passent leur temps en réunion ou à lire ou répondre à leurs mails. 70 % des appels téléphoniques tombent sur des répondeurs. Il faut permettre aux cadres et notamment aux ingénieurs d’être plus productifs.

Avant de s’intéresser à l’évolution des systèmes d’information Yves Caseau analyse l’évolution des organisations. On est passé du compliqué à la complexité. Il est pour cela nécessaire de faire évoluer la manière dont on travaille. Il faut aller vers une entreprise lean c’est à dire inspirée de l’approche de Toyota. Il faut passer de la collaboration, en développant une œuvre commune, à la coopération, en répartissant autrement les objectifs et les responsabilités.

Pour effectuer ces évolutions il est nécessaire de revoir les modes de communication et d’échange dans l’entreprise. Les outils du Web 2.0 comme les Blogs, Google Docs, les wiki, les mails, les réseaux sociaux,… permettent de développer la communication et surtout de permettre aux personnes de sortir des silos (« les mêmes communiquent avec les mêmes »). « Le 2.0 c’est la  même chose que la cafétéria. » Dans ces conditions le cœur de la démarche du lean est d’inciter à aller voir sur le terrain pour rechercher les causes profondes afin de rechercher des améliorations continues. C’est le rôle du keizen.

Ceci a un impact direct sur la gouvernance des systèmes d’information. Les dirigeants ont du mal à comprendre l’informatique et les systèmes d’information :

·       « je n’y comprend rien »

·       « les risques sont anormalement élevés »

·       « les Systèmes d'Information sont trop chères » 

Pour répondre à ces affirmations il est nécessaire de travailler les processus de façon à les fluidifier, de développer les comparaisons par rapport à d’autres, d’avoir une vision en racontant une histoire (le « storytelling »), …

Le DSI est le gardien de la complexité de façon à réduire les coûts, en fournissant des solutions techniques, en mettant en place une standardisation, en développant un catalogue de services basé sur une approche métier et derrière en mettant en place une architecture de type SOA de façon à favoriser la mutualisation et la réutilisation. Il faut avoir des SI qui évoluent plus vite. Actuellement la nature des Systèmes d'Information changent. Au lieu des systèmes monolithiques conçus par le management il faut des Systèmes d'Information 2.0 crées par les clients (internes ou externes) et reposant sur l’intégration d’API.

La Gouvernance des SI est en marche

D'après une étude du Gartner et de la FERF, Financial Executives Resarch Fondation faisant partie de la FEI, qui est une association de directeurs financiers, 47 % d'entre eux considèrent que l'informatique est stratégique pour leur entreprise. Malheureusement seulement 8 % constatent qu'elle contribue effectivement à l'amélioration de la valeur créée par l'entreprise. Comme on le voit il existe encore une nette marge de progrès.

Autre fait significatif : seulement 5 % des DSI sont autorisés à effectuer des dépenses informatiques de leur seul initiative. Par contre 26 % des DAF sont décideurs en matière de dépenses informatique. Cela laisse rêveur. Manifestement on peut reprendre la phrase de Georges Clemenceau : "La guerre est une chose trop sérieuse pour la confier aux seuls militaires". Dans notre domaine ce serait : "l'informatique est une chose trop sérieuse pour la confier aux seuls informaticiens".

Ceci est probablement dû au simple fait que la valeur ajoutée générée par l'informatique n'est pas due à la seule informatique mais à la contribution des systèmes d'informations mis en oeuvre. Bien sûr ceux-ci ont besoin d'un support informatique pour fonctionner mais la marge crée n'est pas due à l'informatique mais à l'action des métiers. Or, si ceux-ci ne sont pas conscients des enjeux liés au développement des seuls systèmes d'information il ne faut pas s'attendre à des résultats extraordinaires.

Trop souvent les systèmes d'information sont très souvent liés à la mise en oeuvre des fonctions de support comme la comptabilité, la gestion RH, la facturation,... Or ceux-ci peuvent être très utiles mais ils n'ont qu'un faible impact sur l'amélioration de l'efficacité des systèmes d'information. Même s'ils permettent de réduire les coûts de ces opérations de support, ce qui reste encore à démontrer, ils n'ont pas d'effet direct sur la création de valeur ajoutée crée par l'entreprise.

Pour améliorer la situation il faut agir sur les systèmes d'information orientés vers les métiers, en anglais on dirait business oriented,  afin qu'ils permettent de créer un surcroît de valeur. Ceci concerne les systèmes de marketing, le commerce électronique, les outils de conception et de réalisation dans le domaine de la  R&D, la création de nouveaux services,...

Il est certain que les DSI sont un peut loin de ces préoccupations, mais elles concernent plus directement les DAF qui ont la responsabilité de maîtriser la rentabilité de l'entreprise. Ceci explique que l'enquête montre que 42 % des directions informatiques dépendent des directeurs financiers. Dans le cas des moyennes entreprises réalisant entre 50 et 200 millions de dollars de chiffre d'affaires ce pourcentage monte à 58 %. Manifestement la phrase de Georges Clemenceau décrit bien la situation actuelle de la Gouvernance des Systèmes d'Information.

Compte rendu de la réunion du 7 décembre 2010 sur la Gouvernance des Systèmes d'Information

Présents :

Rachid Aboura, Michel Bakala, Gérard Balantzian, Jacques Boivin, Yves Caseau, Pierre Caujolle, Pierre Calvanèse, Aurélie Chandèze, Marc-André Chassefeire, Hicham El Achgar, Thierry Falque-Vert, Jean Louis Foucard, Alain Moscowitz, Christophe Legrenzi, André Loechel, Gilbert Reveillon, Claude Salzman, Philippe Tassin.

La réunion commence à 19 h 10.

Claude Salzman, président européen et fondateur de l’ceGSI/ISGec

Le Club Européen de la Gouvernance des Systèmes d'Information (ISGec - Information Systems Governance european club) a pour but de regrouper des experts en gouvernance des systèmes d’information. Cette gouvernance est différente de la gouvernance IT. Cette dernière correspond davantage au périmètre couvert par l’ISACA. CobiT, dans son état actuel concerne plutôt la gouvernance des systèmes informatiques.

L’ISGec comprend actuellement 25 membres. La France et le Portugal sont les pays les plus représentés. Le club a également des membres en Italie, en Belgique, en Suisse, en Espagne et à des contacts pour l’Allemagne.

Le site est : http://www.cegsi.eu/

Christophe Legrenzi, vice-président, délégué français et fondateur de l’ceGSI/ISGec

La gouvernance des systèmes d’information

Gouvernance Système d’Information et Performance

Jusqu’à présent on avait du mal à établir un lien entre la gouvernance des systèmes d’information et la performance des entreprises. Plusieurs études récentes présentées à la dernière International Conference on Information Systems, ICIS, montrent qu’une corrélation existe. Ce sont en particulier trois études :

Ø  1ere étude : Gouvernance informatique et Rentabilité des investissements SI : une étude empirique

Les organisations qui ont un niveau faible de gouvernance ne tirent pas de bénéfices de leurs investissements informatiques. Leur situation est équivalente à celles qui n’ont pas du tout de gouvernance SI, car elles ont les coûts sans en tirer les bénéfices. Les organisations qui ont une gouvernance SI plus élevée ont des bénéfices plus importants (2 à 3 fois supérieurs) qui sont liés à leurs investissements informatiques.

Ø  2eme étude : Les DSI comptent-ils vraiment ? Evaluer la valeur liée à la présence des DSI au sein de la Direction.

Le positionnement des DSI joue un rôle important dans le processus de création de valeur ajoutée des entreprises. Il y a déjà quelques années, des études ont montré que plus le Comité de Direction est hétérogène en termes de profils (études, âges, culture, sexe, etc.), meilleure la performance des entreprises. L’ajout du DSI amène un niveau d’hétérogénéité supplémentaire, qui se traduit par un niveau de performance supplémentaire.

Ø  3ème étude : L’aptitude à gérer les innovations techniques et le rôle de la DSI.

La capacité du DSI à parler des processus et des métiers améliore les solutions et la capacité d’assimilation informatique de l’entreprise.

Fait notable, la plupart de ces études sont d’origines asiatiques et américaines.

Gouvernance versus Best Practices

Une confusion existe entre ces deux termes. Ces deux concepts sont fondamentalement différents dans leurs finalités.

La gouvernance a une visée exogène, il s’agit d’assurer qu’un système soit bien géré vis-à-vis d’interlocuteurs extérieurs à la DSI.

Les bonnes pratiques ont une visée endogène, axée sur la professionnalisation de l’activité. CMMI, CobiT, ITIL sont des recueils de bonnes pratiques mais ne répondent pas aux questions que les directeurs généraux se posent.

Les 5 piliers de la gouvernance informatique

La gouvernance informatique telle que définie par l’ITGI et l’ISACA

·       Alignement stratégique (schéma directeur, etc.),

·       Création de valeur,

·       Gestion du risque informatique (pas dans le sens « plan de reprise d’activité », l’idée est plutôt de faire une cartographie qui explique aux dirigeants quels sont les parties des métiers qui dépendent de l’informatique),

·       Mesure de performance (à l’aide de balanced scorecard, de tableaux de bord destinés aux métiers et à la direction générale, etc.)

·       Gestion des ressources (gestion patrimoniale des ressources informatiques)

Les six principes de la gouvernance informatique selon ISO 38500

La gouvernance informatique repose sur quelques concepts importants :

·       Responsabilité (les rôles et responsabilités sont un aspect essentiel, c’est la principale différence avec l’ITGI, même si placer la responsabilité en premier n’est pas le plus logique),

·       Stratégie,

·       Acquisition,

·       Performance,

·       Conformité (réglementaire),

·       Déontologie.

Les deux derniers points sont plus proches d’un référentiel comme COSO (Contrôle interne) et de l’ERM (Enterprise Risk Management).

Alors, que faut-il piloter ?

Les termes de « Systèmes d’information » et de « système informatique » n’ont toujours pas de définition claire. Dans la majorité des cas, le système d’information c’est l’informatique formulée différemment. Du coup les Directions Générales n’y comprennent rien.

Robert Reix  propose la définition suivante : « un système d’information, c’est un système avec trois types de ressources : l’informatique (l’outil), l’utilisateur et l’information (la matière première) ». L’usage de l’information dans ce cadre nécessite que la donnée soit numérisée. Le système d’information inclut aussi l’organisation et les processus. Grâce à cette définition on a les atomes de base, les grandes entités.

Le poids de l’outil informatique ne représente pas grand-chose dans les entreprises, entre 1% et 5% de leurs budgets de fonctionnement. Les indicateurs macro-économiques montrent l’importance de l’effort fait par les entreprises. Au total l’industrie informatique et les télécoms pèsent entre 8 et 10% de l’économie mondiale.

Il y a de fait un problème de mesure dans les organisations. Quand on fait un focus sur les outils, effectivement les indicateurs micro-économiques restent faibles. Mais si on ajoute le travail et la masse salariale (les utilisateurs des outils informatiques), tout de suite cela pèse plus lourd. Le rapport entre le poids des utilisateurs et celui des outils s’est inversé par rapport à l’époque industrielle, où le coût de la matière et des machines était plus important que les coûts salariaux. Un col blanc passe près de 50% de son temps à utiliser l’informatique, voire 70% dans l’administration.

Alors, faut-il optimiser l’informatique au sens de l’outil ou le travail sur l’outil informatique ? Le second choix montre qu’il y a des marges de productivité énorme, avec un rapport allant de 1 à 10.

Enfin, pour se rendre compte de la valeur de l’information, il faut savoir qu’on estime qu’elle est de l’ordre de une à cinq fois le budget annuel de fonctionnement des entreprises. C’est le budget qui serait nécessaire pour reconstruire les bases existantes.

Vers une gouvernance informatique unifiée ?

En modifiant un peu les définitions, on peut imaginer un modèle de gouvernance avec une dizaine de critères (conformité, contrôle, stratégie, valeur, risque, performance, etc.)

Ø  Faut-il fusionner le référentiel de l’ITGI avec CobiT

Christophe Legrenzi : La plupart des points de contrôle de CobiT sont liés à des enjeux endogènes, il ne s’agit donc pas de gouvernance. Une telle fusion ne s’imposait pas, mais de fait, elle a eu lieu avec CobiT V4.

Gilbert Réveillon, CCEF (Conseiller du Commerce Extérieur), Président du Groupe de Travail TIC et Economie Numérique du CNCCEF (www.cnccef.org )

J’ai rédigé il y a quelques années une thèse sur la création de valeur grâce aux outils sociaux. Dans le cadre de ce travail, j’ai constaté que la loi de Pareto s’applique au système d’information, il y a 20% des outils sur lesquels il faut se concentrer.

Dans le cadre de mon métier j’ai géré une base d’une centaine de cas d’entreprises et qui montre qu’il existe d’autres types de systèmes d’information que ceux destinés à la production, parmi lesquelles il y a des grands groupes comme Michelin.

Parmi les constats qui ressortent de ces analyses je constate qu’on peut avoir un ROI sur l’usage d’un outil et ne pas couvrir le coût du capital. Il n’y a pas forcément création de valeur financière au sens strict du terme, mais il y a de la valeur.

L’économie numérique a son propre écosystème, qui crée des ruptures violentes. Par exemple Alcatel Lucent subit aujourd’hui les effets de la concurrence avec les acteurs chinois, qui tendent à faire sortir des acteurs français du marché.

En Chine, cet écosystème se nourrit de lui-même, les acteurs monétisent leurs services tout en conciliant agilité, diversité et innovation. Un acteur comme Facebook est un nain par rapport aux acteurs chinois, qui ont mis en place des modèles qui bouclent sur eux-mêmes et s’autoalimentent.

Le challenge est avant tout un challenge d’agilité. La première agilité est sur le coût du capital : comment l’entreprise alloue son capital ? Un autre exemple, c’est l’agilité au niveau des outils. Par exemple, des portables sont mis à disposition des salariés mais il n’est pas toujours possible de s’en servir hors de l’entreprise, pour des questions de sécurité. On touche là des questions qui concernent les 20% d’outils en dehors du SI de production.

Pour préserver cette agilité, la gouvernance doit laisser de la place pour la diversité et l’innovation. Comment on préserve l’agilité si le système d’information est figé dans ses mécanismes de manière exhaustive ? Il faut laisser une place pour l’innovation non structurée dans le système d’information car les entreprises en ont besoin.

Aujourd’hui est-ce qu’on peut aisément identifier les entreprises les plus performantes d’un point de vue stratégico-financière ? Les cycles de décision et d’investissement sont de plus en plus courts. Par exemple dans l’industrie automobile, il faut maintenant deux ans pour que les modèles changent sous la pression des autres marchés, contre sept ans il y a quelques années.

Je voudrais sortir de cette vision de la performance sur trois mois, liée aux indicateurs financiers. Pour évaluer la performance, nous devons décider nous-mêmes du point de départ et d’arrivée. Des cycles de trois à cinq ans me semblent raisonnables.

La notion de coût du capital dans la création de valeur est souvent oubliée.

Christophe Legrenzi : il ne faut pas fixer des ratios pour l’innovation sinon on court tout droit à l’échec. La stratégie doit être indépendante des ratios.

Tour de table – Visions et questions autour du concept de gouvernance des Systèmes d’Information

Hicham El Achgar, IT6 : « Aborder la gouvernance par la sécurité peut être une bonne approche pour l’expliquer aux Directions Générales. Les notions de fraude et de risques sont plus claires pour les Directions Générales. Une fois ces enjeux perçus, on peut passer sur l’approche informatique, et enfin quand la maturité est là on peut parler de gouvernance. Mais ça dépend aussi du secteur d’activité. Les banques par exemple sont déjà très sensibles à ces notions. »

Pierre Calvanèse, Altran : « La gouvernance informationnelle est l’un de mes sujets de prédilection : l’idée est de s’affranchir du système pour voir quelle est l’information véhiculée et à qui elle s’adresse. Le niveau de confiance accordée à l’information diffusée est corrélé à cette gouvernance. »

André Jean-Marc Loechel, Territoires de Demain : « Nous travaillons sur l’innovation de rupture et nous sommes en train de créer un réseau international sur les nouvelles formations de l’Internet. Les enjeux de gouvernance nous intéressent pour ces lieux d’innovation. »

Thierry Falque-Vert, consultant SI et ancien DSI : « La confusion vient aussi de la multitude des référentiels et des outils qu’on associe à la gouvernance. Il faudrait peut-être mieux parler de politique avant de parler d’outils. On est plus dans le domaine de la formalisation, tandis que les outils sont plus dans un rôle de garde-fous. »

Jean-Louis Foucard, consultant-formateur, Cegos : « Dans le cadre de mes missions de formateur, je touche plutôt un public d’opérationnels. Pour sensibiliser ce public à la gouvernance, il est possible d’évoquer le nécessaire équilibre entre le coût et la valeur de toute activité. Un autre levier est la qualité, il n’en faut pas plus qu’il ne faut de risque de non-qualité. On peut également évoquer l’équilibre entre information et décision : une information représente un coût mais les actions qu’on peut décider en se basant sur cette information ont de la valeur. Pour moi la gouvernance est une approche assez top-down. Les questions que je me pose : comment faire cohabiter gouvernance et créativité, gouvernance et agilité, innovation de terrain et gouvernance.

Rachid Aboura, consultant : « J’attendais une définition de la gouvernance des systèmes d’information. Pour moi le système d’information est au-dessus de l’informatique, de même la gouvernance SI va au-delà de la gouvernance informatique. »

Jacques Boivin, Président du Club Mines-Stratégie : « Je ne suis pas informaticien, mais je considère que l’informatique est la grande innovation de notre temps et que c’est celle qui doit être utilisée à fond. Je suis à la fois intéressé et gêné par ce que j’ai entendu car le débat reste un peu dans le brouillard. Pour moi nous sommes pour l’instant dans une démarche de praticiens, dont l’expérience amène à regarder le passé en disant «  SOX, ne suffit pas, CobiT, ne suffit pas, etc. ». Je propose un changement de perspective.

Je propose de repartir des missions de l’informatique. J’en vois cinq :

·       assurer la diffusion sûre et pertinente de l’information,

·       faciliter les échanges et la coopération,

·       promouvoir les nouveautés informatiques dans l’entreprise, car dans ce domaine tout évolue très vite et il apparaît sans cesse des possibilités nouvelles,

·       préparer et mettre en place les investissements correspondants,

·       veiller à ce que son fonctionnement soit efficace et au service de l’entreprise et de ses hommes.

Pour chacune de ces missions, il faut regarder les contraintes à mettre en place pour qu’on ait des développements alignés sur le plan stratégique, qui ne soit pas risqué, qui crée de la valeur et dont on puisse mesurer la performance. En effet, ces missions sont trop différentes et à les prendre comme un seul bloc, nous sommes dans le brouillard. Si on les prendre séparément on va voir plus clair dans les systèmes d’information. »

Pierre Caujolle, consultant IT : «  Je suis venu sur une confusion, je pensais que la réunion était consacrée à la gouvernance IT. Le système d’information, on en parle beaucoup mais c’est quelque chose qui n’est pas défini, un concept qui n’est pas partagé, je ne suis même pas sûr que ça existe. Pour moi s’il n’y avait pas d’informatique, d’IT, il n’y aurait personne aujourd’hui pour parler de Système d’Information. Aujourd’hui le problème principal dans les entreprises, c’est la pollution informationnelle. Pour Google l’information n’a pas du tout la même valeur que pour un industriel automobile par exemple. Je suis un peu sceptique par rapport aux référentiels, qui ont tendance à créer de la pollution et de la confusion. »

Marc-André Chassefeire, consultant, directeur de projet : «Il y a un problème de définition de la population concernée. Quelle est l’information pertinente ? Ce ne sera pas la même pour un particulier qui consulte Google et une grande entreprise. Ce n’est pas le même sens de la notion de l’information. Peut-on prendre en compte ces différences à l’aide de modèles ?

Michel Bakala, consultant IT chez Fujitsu : « Mes missions concernent la gestion de portefeuille de projets, et autour de ce sujet je suis amené à aborder la gouvernance informatique, notamment sur des questions de rôles et responsabilités. J’étais curieux de voir ce qu’était la gouvernance des systèmes d’information. Fujitsu a travaillé avec l’ITGI pour proposer le référentiel Val IT. Sur cette même logique, je me demande s’il ne faudrait pas établir un document Val SI. »

Philippe Tassin : « Je suis un peu troublé par ces échanges, je croyais savoir ce qu’était la gouvernance. Dans les cours que je donne sur la gouvernance, je la décris comme le contrôle de la Direction Générale sur le Système d’Information. Les concepts me semblent mal définis même si les sujets abordés sont intéressants. Pour moi l’innovation est assez loin par exemple de la gouvernance, par contre savoir quel est le rôle d’une DSI métier par rapport à une DSI groupe, c’est une question de gouvernance que j’ai rencontré lors de ma carrière. Au départ, la gouvernance c’était le contrôle des actionnaires sur les entreprises, avec des questions comme : Est-ce que le système d’information répond à la stratégie ? Est-il bien en phase avec la ligne qui a été définie ? etc.

Une Direction Générale ne parle jamais de SI, elle ne parle que de son informatique. Pour eux ce dernier terme englobe plus de choses, il s’agit des ordinateurs et de tout ce qu’il y a autour. Un système d’information comprend des infrastructures, des données, du personnel, etc. Je pense qu’il faut démystifier et ne pas tout mélanger. »

Gérard Balantzian, ancien directeur de l’IMI de l’UTC : « Mon constat à ce stade de la discussion est le suivant : nous sommes encouragés à commencer à penser. Il y a eu différentes visions présentées, des ouvertures, des débats. Nous savons raisonner, désormais, il faut penser. Par exemple, le rapport sur le bien-être au travail évoque le fait que le développement de l’emploi des machines dans le travail transforme les usages. Cependant, cette transformation des usages consiste essentiellement à modifier les activités par rapport à des référents de bon sens (pour un qualiticien, pour un DSI…). Chacun de ces acteurs a raison sur sa représentation, mais y-a-t-il une représentation commune ? Le bien-être ne viendra pas d’une posture d’opposition mais d’une rencontre. De la même façon, il faut arriver à sortir de nos raisonnements, ce qui est évident pour quelqu’un ne l’est pas pour l’autre.

Le fond du problème tourne autour des missions, et avec ces missions il y a un manager. A force d’être convaincus que les solutions sont que dans la logique de contrainte et de contrôle, les managers ont des difficultés à s’ouvrir pour passer à une logique de contrat.

Si on applique cette idée de contrat à la relation entre DSI et DG : Quel est le contrat qu’ils passent ensemble, sur quelle durée, pourquoi, qu’est-ce qu’on y met ? Il est dangereux d’avoir une vision unique.

Le débat informatique/information n’a pas de sens, les deux sont entrelacés. La question c’est qu’est-ce qu’on en fait ? Il faut réfléchir sur le « et ». C’est informatique et information.

CobiT, ITIL ne sont que des modes d’emploi, il ne faut pas les considérer comme une vérité absolue. A côté il y a quelque chose qui se passe et qu’il ne faut pas ignorer. Aujourd’hui les entreprises sont confrontées par exemple à des questions comme l’intégration du cloud aux systèmes existants,  si elles passent à côté de ces enjeux ça peut être risqué.

Je suis assez perplexe car beaucoup des personnes que je rencontre sont dans une vision très court terme, dans une recherche d’efficacité, car pour eux il s’agit de démontrer que telle technique rapporte de l’argent, sans réfléchir sur son essence. 

Je suis intéressé par l’approche basée sur les missions évoquée par Jacques Boivin qui mérite d'être creusée. De plus, la gouvernance se limite-t-elle qu'à la seule logique de contrainte ou existe-t-il d'autres perspectives ?

Yves Caseau, directeur général adjoint en charge de l’innovation et des services, Bouygues Telecom : « Pourquoi avons-nous besoin de gouvernance ? Pour moi, c’est notamment dû au fait que le discours sur la performance IT est réducteur. L’informatique est quelque chose de complexe, elle intervient à plusieurs niveaux, sur plusieurs échelles de temps. Sa maîtrise par la gouvernance est une bonne chose pour la Direction Générale et pour l’actionnaire. La gouvernance est liée au contrôle en général (pas le contrôle interne). C’est un cadre qui sert à faire un méta-pilotage et de l’analyse de risque. Pour moi, la gouvernance est un des garants pour le développement durable de l’entreprise. Elle évite d’être soumis à l’arbitraire du court-terme, c’est un garde-fou. »

Claude Salzman : « Faut-il poursuivre le débat par le biais d’un wiki ou bien estimez-vous qu’il faut mieux faire encore deux ou trois réunions ? »

Gérard Balantzian : « A ce stade de la réflexion, le risque est d’aboutir à une mosaïque d’idées plutôt qu’à une approche structurée, les intervenants ne se connaissent pas encore assez. »

Yves Caseau : « Nous avons besoin d’un vocabulaire commun, la discussion sera plus efficace. »

Gilbert Réveillon : « Il faut trouver le point d’équilibre de l’entreprise, sur l’allocation de nos ressources. La démarche des intervenants très différents amène à se croiser. »

Gérard Balantzian : « Je suis intéressé par l’approche basée sur les missions évoquée par Jacques Boivin, mais je ne comprends pas bien l’aspect « contraintes ». Est-ce que dans la gouvernance il y a une logique de contrainte ? »

Yves Caseau : « En tant qu’ancien DSI du secteur des télécoms, je ne me reconnais pas dans les missions évoquées, mais l’analyse par les missions est une bonne idée. »

Il est décidé d’organiser d’ici le mois de février ou de mars une réunion de travail pour continuer la réflexion sur la gouvernance des systèmes d’information.

A 21 h la séance est levée.