Les enjeux des Métavers

 Par Philippe Nieuwbourg.

Toutes les grandes entreprises et les principaux acteurs de l’Internet s’intéressent aux métavers. Que recherchent ils dans cette nouvelle technologie, ou plutôt dans une nouvelle forme de compiler des applications existantes ? N’est-on pas en train de nous « refiler » des vieilles applications qui ont déjà échouées ? Pourtant de nombreuses entreprises se sont lancées dans le métavers. L’annonce la plus spectaculaire a été celle de Facebook qui a changé son nom en Meta et annonce investir 10 milliards de dollars par an dans les métavers.  

De nombreuses entreprises comme Carrefour, Louis Vuitton, Gucci, Balenciaga, Adidas, Coca-Cola, MacDonald, Disney, Lego, Zara, Clinique (produits de beauté), Telefonica, ... investissent dans cette technologie. Dans l’ombre, les autres acteurs du secteur se préparent activement comme Apple, Microsoft, Baidu, Tencent… A cela s’ajoutent les nombreuses start-ups qui développent un grand nombre d’applications comme des jeux multi-joueurs, des outils de simulation basés sur des jumeaux numérique, des systèmes de conception architecturale, des environnements de travail en équipe, des dispositifs de socialisation, …

McKinsey estime le total des investissements en 2022 dans le métavers dans le monde à 120 milliards de dollars ([1]). Une partie représente des investissements internes aux entreprises pour développer des applications fonctionnant dans le métavers. Ce montant est évalué entre 15 et 20 milliards de dollars. Mais la plus grosse part correspond aux investissements fait par les ventures capitalistes et les fonds d’investissement dans de nouvelles entreprises ou le rachat d’entreprises existantes pour des montants compris entre 90 et 100 milliards de dollars. C'est la « Ruée vers l'Or Virtuel ! »

En effet, les enjeux potentiels des métavers sont considérables et il ne faut pas évaluer une technologie aux échecs du passé. Tout le monde se souvient de la déconfiture de Second Life. Elle proposait, il y a une vingtaine d’année, d’acheter des terrains virtuels sur des iles virtuelles, pour construire des maisons virtuelles. On pouvait visiter des boutiques virtuelles et acheter des vêtements virtuels qu’on payait à l’aide d’une monnaie virtuelle, le dollar Linden, pour finalement recevoir ses amis dans un café virtuel sous forme d’avatars afin de déguster des cocktails virtuels ([2]). C’était en 2003. Après un premier engouement, son déploiement à grande échelle fut un échec. C’était trop tôt. En ce temps-là les PC et les serveurs n’étaient pas assez puissants et la bande passante Internet disponible était insuffisante. De plus qui a envie de passer ses vacances sur une île virtuelle avec des avatars.

Depuis tout a changé. La petite industrie du jeu vidéo s’est rapidement développée et a atteint en 2021 un chiffre d’affaires mondial de 165 milliards de dollars ([3]). Or une partie importante de cette activité sont des “massively multiplayer online role-playing game”, les MMORPG, ce sont - en français - des jeux de rôle en ligne massivement multi-joueur. Une grande partie de ces jeux font appel à des espaces virtuels comme Fornite, World of Warcraft, Lineage II, EverQuest, RuneScape, … qui compte des millions, voir des dizaines de millions d’utilisateurs dans le monde. Ce sont en fait des métavers. La meilleure preuve en est le succès des casques de réalité virtuelle, qui ont pratiquement doublé en 2021, utilisés pour l’essentiel pour pratiquer des jeux virtuels. La base installée de casques fin 2022, serait de presque 20 millions d’unités dans le monde ([4]). Et tout cela avant qu’Apple ne vienne, sans doute en 2023, donner un coup de pied dans la fourmilière et tenter de vendre à lui seul plusieurs dizaines de millions d’unités.

Les métavers intéressent tous les commerçants car c’est une manière originale et efficace de communiquer et d’échanger avec leurs clients et de séduire les prospects. Ils peuvent montrer et démontrer leurs produits mieux qu’avec une simple vidéo. Ceci intéresse d’abord l’industrie de luxe comme PPR ou LVMH. Mais, de manière générale, tous les secteurs de la mode comme l’habillement, la chaussure, la bijouterie, … sont concernées. A terme il est probable que la grande distribution, l’automobile, les voyages, … s’intéresseront au métavers.

La pandémie, les confinements successifs, la fermeture des frontières ont démontré l’intérêt des visio-conférences pour avoir des échanges avec les autres sans risquer d’être contaminé. Le succès de Zoom, Teams, Skype, … montrent l’importance des échanges interpersonnels. Les métavers sont une autre manière de répondre à cette attente. Ceci concerne les relations amicales et familiales mais aussi les relations de travail notamment pour maintenir la cohésion des équipes.

Du point de vue technologique, l'assemblage des briques de la réalité virtuelle, du big data, de l'intelligence artificielle, et des protocoles d'échanges décentralisés (comme la blockchain ou les NFT (Jeton Non Fongible)), permettent de créer des mondes virtuels, dans lesquels les marques, les consommateurs, les professionnels et le grand public, permettent de se rencontrer, comme dans la vie réelle. Il est possible d’envisager de très nombreuses modalités différentes dont certains miment la vie réelle mais d’autres s’en éloignent, et innovent.

Du point de vue des usages, les jumeaux numériques et la réalité augmentée utilisent ces mêmes technologies, et, demain, elles seront probablement regroupées dans des métavers professionnels différents de ceux utilisés pour rencontrer des amis ou pour travailler en groupe. 

Que sont exactement les métavers ? Qui les crée et les développe ? Comment y accéder ? Que peut-on en faire ? Quels sont les modèles économiques sous-jacents ?

Lors d’une conférence du Club Européen de la Gouvernance des Système d’Information, qui s’est tenue le 22 Juin 2022, Philippe Nieuwbourg, expert reconnu en data et en gouvernance, a dressé un bilan, certes provisoire, mais néanmoins très positif sur ce que sont les métavers et de ce qu’ils deviendront :

• -        Les cas d’usage des métavers en service dès aujourd’hui (slides 4 à 12),
• -        Qu’est-ce que le métavers ? (slides 13 à 19),
• -        Où en sont les grands fournisseurs d’infrastructures (Méta, Apple, Microsoft, …) (slides 20 à 25),
• -        Les briques technologiques (slides 26 à 30),
• -        Les marques aujourd’hui dans le métavers : quelques études de cas (slides 31 à 37),
• -        Les trois étapes à venir (slides 38 à 43),
• -        Questions d’éthique : big data et métavers (slides 44 à 45),
• -        Questions environnementales (slides 46 à 47),
• -        Comment se positionner (slides 48 à 51),
• -        Vers le Web3 (slides 52 à 53).

 Lire ci-dessous le support de présentation de l’exposé de Philippe Nieuwbourg : 

 

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[1] _ McKinsey – Value création in the metaver, Juillet 2022, 75 pages

[2] - On se rappellera que la plupart des candidats à l’élection présidentiel de 2007 : Nicolas Sarkozy, Ségolène Royale, Jean-Marie Le Pen, François Bayrou, Marie-George Buffet, José Bové, Dominique Voynet avaient ouvert des permanences électorales dans Second Life. Depuis les candidats ont oublié les mondes virtuels. Peut-être qu’en 2027 les campagnes électorales se feront dans de nouveau dans le métavers.

[3] - Par comparaison le chiffre d'affaires mondial annuel du cinéma est de 42,5 milliards de dollars et celui de la musique et des variétés est de 20,2 milliards de dollars. Et c’était les chiffres avant la crise du Covid.

[4] - https://www.statista.com/statistics/677096/vr-headsets-worldwide/

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Les difficultés rencontrées par les entreprises dans la mise en œuvre de la transformation numérique

par Christophe Legrenzi

Les grandes entreprises annoncent des projets ambitieux en ce domaine. Mais en vérité elles ont du mal avec leur transformation numérique. Le nombre des entreprises du CAC40 qui ont réussis à lancer des produits ou des services innovants avec succès est limité. Encore moins d’entreprises ont réussi à mettre en place une nouvelle organisation. Pourquoi et que peut-on faire pour leur permettre de réussir leur transformation numérique ?

1. Le Paradoxe de Solow : plus que jamais d’actualité - le véritable et principal défi de la transformation numérique des organisations

Rappel et mise en perspective du Paradoxe de Solow

Robert Merton Solow, Prix Nobel d’Economie 1987, publia le 12 juillet dans le New York Times une critique d’un ouvrage intitulé ‘Manufacturing Matters: The Myth of the Post-Industrial Economy’ de Stephen Cohen et John Zysman paru le 3 juin 1987. Nous verrons que trente ans plus tard cette analyse est d’une actualité incroyable.

Solow reproche essentiellement aux deux spécialistes d’économie internationale à Berkeley de ‘se défiler’ lorsqu’ils constatent que l’industrie américaine n’a pas été en mesure de capitaliser sur la révolution technologique, en particulier l’automatisme. D’autant plus qu’ils affirment dans leur livre : ‘Nous n’avons pas à montrer que les nouvelles technologies constituent une rupture avec les modèles passés de la croissance de la productivité’ …/… Celle-ci est due non seulement sur le potentiel que représentent les technologies, mais plutôt sur comment elles sont réellement utilisées’.

Le commentaire de Solow est cinglant : ‘Ils sont comme tout le monde, quelque peu gênés par le fait que ce que l’on pense comme étant une révolution technologique, engendrant un changement drastique de la productivité, a été observé partout, incluant le Japon, soit une baisse de croissance de la productivité, et non une augmentation. Vous pouvez voir l’ère de l’informatique partout, sauf dans les statistiques de la productivité’.

C’est cette dernière phrase, véritable ‘pavé dans la marre’, que reprendront de nombreux analystes et autres commentateurs.

Validité du Paradoxe de Solow

Evidemment, ce qui était vrai il y a 30 ans, ne l’est plus forcément aujourd’hui. De nombreux détracteurs de Solow expliquent que les études macro-économiques ne considèrent pas toujours le délai de latence entre l’investissement et le moment où la valeur se crée réellement. Ceci est un argument pertinent, mais pas le fond du problème.

Plus récemment des économistes brillants et nobélisables comme Robert J. Gordon (‘The Rise and Fall of American Growth, 2016)’ ou encore Larry Summers (‘La stagnation séculaire’, 2016) et Paul Krugman ont démontré sur la base de chiffres très récents que le Paradoxe de Solow était toujours d’actualité.

Même Klaus Schwab, fondateur et patron du World Economic Forum affirme dans son ouvrage de 2017 ‘The Fourth Industrial Revolution’ : « Lors des dernières décennies, la productivité mondiale est restée atone, malgré la croissance exponentielle des progrès technologiques et des investissements dans l’innovation » (‘The Conference Board, Product Brief 2015)  

Klaus Schwab précise : « Cette très récente incarnation du paradoxe de la productivité – la perception de l’échec de l’innovation technologique de créer des niveaux de productivité supérieur est l’une des plus grandes énigmes économique qui précède la grande dépression, et pour laquelle il n’y a pas d’explication satisfaisante »

A l’évidence, et comme nous l’avons souvent écrit : « la technologie seule n’a aucune chance de créer une quelconque valeur ». Il s’agit, ni plus, ni moins, d’un fantasme ou encore d’une utopie technologique issue de la paresse humaine à sur-simplifier des problématiques complexes !

Confirmation récente en France du Paradoxe de Solow

Un rapport très récent, puisqu’il date d’octobre 2018, de la Fabrique de l’Industrie et de France Stratégies (‘L’investissement des entreprises françaises est-il efficace ?’) indique que l’investissement immatériel en France (logiciels, BDD, etc.) est bien plus important que dans les autres pays européens, sachant que depuis dix ans les entreprises françaises ont un niveau d’investissement globalement plus élevé. Depuis 1995, la France investit dans l’immatériel en moyenne 3 fois plus que ses principaux rivaux. Pourtant, elle n’est pas plus productive, ni compétitive que ces collègues, bien au contraire.

En parallèle, comme le mentionne Philippe Rosé dans l’éditorial de son dernier numéro de Best Practices (N°222) : « La huitième édition du Top 250 des éditeurs de logiciels français, réalisée par Syntec numérique et EY, révèle que le secteur se porte très bien. La croissance du chiffre d’affaires a atteint 12 % en 2017. Avec 15 milliards d’euros, c’est un doublement par rapport à 2010…/… ‘Les éditeurs ont su développer des modèles économiques pérennes, qui mènent à la rentabilité, 81 % d’entre eux ont été profitables en 2017’, souligne Jean-Christophe Pernet, associé EY en charge de l’étude. »

D’un côté, l’on constate une décroissance forte de la productivité, de l’autre côté, une croissance forte de l’activité. Il y a forcément une explication voire une corrélation.

Aussi, nous ne pouvons apporter qu’une modeste précision au Paradoxe de Solow : « A l’instar des éditeurs, le ‘Producteur des technologies et services informatiques’, crée de la valeur, alors que le ‘Consommateur’, n’en crée pas, bien au contraire. »

Voilà le principal et véritable défi de la transformation numérique à relever : faire mentir le Paradoxe de Solow !

2. Le point de vue de McKinsey (cf. papier ‘Why digital strategies fail’ de janvier 2018)

Seulement 8% des entreprises interrogées par McKinsey reconnaissent leur business model économiquement viable si leur industrie continue à se numériser à cette vitesse.

L’article mentionne 5 problématiques qui d’après l’expérience de McKinsey seraient clés :

1. Définitions floues

Peu de responsables avec lesquels discute McKinsey auraient une idée claire du digital.
Pour McKinsey le digital est la capacité de relier en temps réel, de manière gratuite et sans encombre les personnes, les objets et les produits physiques où qu’ils soient.

Ces équipements auraient déjà créé ces 2 dernières années 90% des données jamais produites. Ces données permettraient d’arriver à des niveaux d’automatisation bien supérieurs, des processus et des décisions, donnant lieu à de tout nouveaux business models.
Manquant clairement de définition du digital les entreprises auraient les plus grandes difficultés à relier la stratégie numérique à leur business.

2. Incompréhension de l’économie du numérique
   Le digital détruit les rentes établis et les dirigeants se doivent d’apprendre rapidement comment se battre, créer de la valeur pour leurs clients, en en gardant pour eux-mêmes dans un monde où les profits se réduisent
   Le digital favorise le syndrome du ‘winner takes it all’ comme l’auraient montré certaines études de McKinsey où il apparait que le premier quart des entreprises d’un secteur progresserait alors que les trois autres quarts verraient leur croissance diminuer.

Le digital favorise les premiers et les suiveurs ultra rapides, la croissance sur 3 ans pour les premiers serait double des entreprises plus conservatrices. Cela serait dû à l’apprentissage et aux méthodes employées de type agile ou prototypage bien plus rapides.

3. L’oubli de l’eco-système
   Les plateformes rendront les models traditionnels obsolètes. Or, ils ne viennent pas des compétiteurs traditionnels… Il n’y aurait que 3% des acteurs actuels qui adopteraient une stratégie offensive de plateforme.

4. Sur focalisation sur le suspect habituel
   La plupart des entreprises se focalisent sur la menace des start-ups, alors que la véritable menace émane des grandes entreprises qui ont une part importante du marché, des clients, une marque, etc. et sont bien plus redoutables une fois leur stratégie d’innovation affirmée. Ils impactent alors 20% de la chaîne de valeur alors que les start-ups nouvellement arrivée ne pèseraient que 5%. 

5. L’oubli de la dualité digitale
   Une fois la menace de la disruption bien réelle, les entreprises ont tendance à devoir créer quelque chose de totalement nouveau… Or d’après McKinsey il s’agit d’évaluer en priorité le rythme et le degré de changement afin de ne pas perdre de vue son marché actuel. En fonction de ces 2 facteurs, il s’agit de suivre une stratégie adaptée :
   1. Initier des mouvements sans risques
   2. Vivre dans les 2 mondes : anciens et modernes à la fois (si degré de chgt fort)
   3. Devenir agile (si rythme rapide)
   4. Prendre des positions audacieuses 

3. Notre point de vue : constats et recommandations

Dans un article de recherche publié en 2015, édité à l’occasion du numéro 200 de VSE (Revue de l’Association des Docteurs en Economie et en Sciences de Gestion) et intitulé « Informatique, numérique et système d’information : définitions, périmètres, enjeux économiques », qui, étrangement, caracole en tête des articles les plus lus (cf. Cairns), nous avons résumé les 3 causes majeures empêchant aujourd’hui les entreprises de profiter pleinement des opportunités offertes par la ‘fausse’ « Révolution numérique », que nous préférons appeler plus justement : « Révolution informationnelle et des services ».

Ces 3 causes sont :

1. La méconnaissance des enjeux financiers liés au numérique et aux systèmes d’information (versus informatique) due à l’absence de définition clairement acceptée et aux limites des systèmes de gestion actuels
2. L’utopie (voire le fantasme) technologique couplée à l’homéostasie organisationnelle souvent véhiculée par l’industrie informatique laissant croire qu’il suffit d’adopter une nouvelle technologie pour en obtenir les bénéfices
3. Une gouvernance SI déficiente se traduisant par une absence d’implication de la direction générale ou un manque de courage managérial pour initier les changements qui s’imposent pour créer de la valeur.

Pour s’assurer que les facteurs clés de succès soient bel et bien présents nous avons, basé sur de nombreuses recherches, développé un modèle adressant les différentes thématiques à aborder :

Ne pas oublier le poids du développement des logiciels

Le développement de l’économie numérique, des smartphones, des applications mobiles, de l’Internet des objets,… reposent sur des efforts importants pour créer de nouveaux logiciels. Ceci représente des milliards de ligne de code à produire. Bien sûr une partie de ce code est acheté ou obtenu gratuitement mais il est nécessaire d'en produire une grande quantité. C'est un volume de travail considérable et on n'a jamais eu besoin d'un nombre aussi élevé de développeurs. Un certain nombre d’experts avaient annoncé il y a quelques années la fin de la programmation. Non seulement cela ne s'est pas produit mais on a constaté une activité de programmation importante.

Dans un des derniers rapport d'activité de General Electric, Jeffrey Immelt son PDG, constate que : "Nous croyons que toutes les entreprises industrielles deviendrons des entreprises de logiciel (software compagny)". On estime que 40 % des produits et des services sont aujourd'hui consommés reposent sur du logiciel. Ce nombre a doublé ces 20 dernières années.

Dans ces conditions la performance et la qualité de ces logiciels sont des facteurs de différenciation des entreprises. Effectivement on observe que dans le même secteur certaines firmes réussissent à développer des applications efficaces et performantes alors que d'autres éprouvent de graves difficultés. Il est certain que la capacité des entreprises à assurer des développements rapides et importants est un facteur de différenciation des organisations. Il y a celles qui maîtrisent ces opérations et celles qui n'y arrivent pas.

Toutes les entreprises ne sont pas égales

Il existe en matière de capacité développement des différences significatives entre les entreprises. Pour les mesurer McKinsey à effectuer une enquête (^[1]) qui fait apparaîtra des écarts importants entre les entreprises :

-      La productivité des développeurs mesurée par le nombre d'unité de complexité produites par personne et par semaine. Elle varie entre le premier et le dernier quartile de l'indice 53 à 175 sachant que la moyenne est de 100. Cela représente entre les bons et les moins bons un écart de 230 %.

-      Le volume de code produit est mesuré par le nombre d'unité de complexité produites par semaine. L'écart constaté entre le quart des équipes les plus performantes et celles qui le sont moins est de 293 % (indice 224 contre 57). Deux équipes de même taille devant faire le même travail, l'une produit son code quatre fois plus vite que l'autre !

-      La qualité du code est mesuré par le nombre de défauts de conception résiduel. L'écart est encore plus impressionnant. On va de l'indice 27 à 155 soit un écart de 474 %, soit près de six fois plus de bugs pour la même taille de code !

Ces chiffres montrent qu'en matière de développement toutes les entreprises ne sont pas sur le même plan. On notera que ce ne sont pas des écarts de quelques pourcents mais de plusieurs centaines de pourcents. Cela veut dire que les entreprises ayant des équipes de développement performantes sont capables de sortir des produits ou des services plus vite et moins chère que  les autres. De plus le code qu'elles livrent est de meilleur qualité.

 Ces écarts ne sont pas le fait du hasard. Il sont liés à la conjonction de différents facteurs dont les deux plus importants comme le montre McKinsey sont :

-      Le positionnement des développeurs dans l'entreprise. La plupart du temps ils sont regroupés dans des équipes d'études dépendant de la direction informatique. Ils sont donc loin des décideurs de l'entreprise. Ceci explique leur difficulté à comprendre ce que les dirigeants attendent d'eux et réciproquement ceux-ci ont du mal à suivre leur logique. Ce sont deux mondes différents.

-      Très peu de dirigeants sont compétents en matière de développement. La plupart des DG sont d'anciens responsables financiers ou commerciaux. Il n'ont qu'une vision lointaine des développements informatiques. En dehors des patrons des sociétés de services et des éditeurs de logiciels rares sont les décideurs connaissant l'informatique.

Dans ces conditions on comprend mieux les disparités des résultats constatées entre les équipes de développement. Ceci fait qu’elles sont souvent laissées à elles même. Elles fonctionnent bien ou mal selon les orientations fixées par les initiatives des responsables d'équipes de développement.

Des décisions difficiles à prendre

Compte-tenu du développement rapide de l’économie numérique et surtout la transformation numérique des entreprises les dirigeants vont devoir prendre dans les années à venir de nombreuses décisions dans ce domaine :

-      Quels projets choisir ? Parmi les nombreuses demandes effectuées quels sont celles qui sont prioritaires ?

-      Quelle solution adoptée ? Pour traiter un besoin donné il existe toujours plusieurs solutions possibles. Laquelle choisir ?

-      Faut-il faire ou faire-faire ? A-t-on les moyens de piloter et de contrôler efficacement les travaux sous-traités ?

-      Comment organiser les opérations ? Que faut-il traiter en premier ? Dans quel ordre les opérations sont lancées ? 

-      Comment évaluer la qualité des développements effectués ?

-      ....

De manière plus générale comment une entreprise s’y prendre pour lancer rapidement et efficacement une nouvelle activité si on n’a pas la moindre idée des développements informatiques à effectuer. De plus comment s’y prendre si on ne connait pas l’art et les techniques du développement informatique. Comme on le voit ce ne sont pas des problèmes techniques mais des choix de management./

Confusion et gabegie.

Ainsi une grande entreprise décide de mettre a la disposition de ses clients une application web permettant de suivre l'avancement de leurs opérations avec l'entreprise. Comme cette application concerne presque toutes les unités de l'entreprise le projet est pris en mains par le directeur général adjoint. Mais très vite il constate qu’il a du mal à organiser les opérations. Il ne fait pas de planning et établi un vague budget. Il décide de confier les développements à deux équipes différentes, une interne et l'autre externe. Très vite des conflits de frontières apparaissent entre les équipes. Chacune attend l'autre. Les codes livrés sont incompatibles entre eux. Finalement il faut deux fois plus de temps pour livrer une application qui s'avère fragile et difficile à utiliser par les clients. Après un an suivant la mise en production on constate que très peu de clients utilisent l’application. Elle est utilisée en interne pour répondre aux questions des clients posés par téléphone ou par mail.

En fait, ce dirigeant a commis sans le savoir trois d’erreurs fatales pour le projet :

-      Sous-évaluer la complexité de l’opération à mener. Il a raisonné comme sil s’agissait d’une opération simple. Il a imaginé que sa mise en œuvre se ferait en « un clin d’oeil ». De ce fait il a sur-délégué aux équipes ce qui relève de sa responsabilité, notamment la définition du cadre de travail.

-      Oublier le planning et le budget. La gestion des délais est au cœur de la gestion de projet. La difficulté à identifier les opérations à effectuer et l'ordre dans lequel elles doivent être faites rend délicate la détermination du planning et du budget de l'opération. 

-      Incapacité d’évaluer la qualité ou plutôt les non-qualités produites. N'ayant pas établi de spécifications claires il a été impossible de les valider. Il est plus difficile de s'assurer de la conformité des livrables de l'application à ce qui a été demande. 

Ces trois facteurs sont la conséquence directe du manque de culture projet du décideur. La gestion de projet est peu enseignée aux futurs dirigeants (énarque, polytechniciens, centraliens,…). Les dirigeants se sont souvent formés à ces techniques sur le tas et très fréquemment ils n'ont qu'une connaissance limitée de ces techniques. Ils sont encore plus ignorants des méthodes de développement informatiques utilisées. 

Foncer dans le mur en klaxonnant

Deux cas délicats permettent d’apprécier la difficulté de ces opérations :

-      Lancement d’un service de commerce en ligne dans plusieurs pays. Une entreprise de distribution décide de lancer un service de commerce électronique dans plusieurs pays européens. Le contenu des catalogues n'est pas identiques d'un pays à l'autre, les textes de présentation sont des langues différentes. Ils doivent être traduits et adaptés au contexte. De plus certains pays sont multilingues (Belgique, Suisse, …). Les prix et les coûts d’expéditions sont différents d’un pays à l’autre. De même les taux de TVA sont différents et les modes de paiement ne sont pas les mêmes. Certains pays n’utilisent pas l’euro et ont des monnaies spécifiques comme la Grande Bretagne. Face à la complexité du système le directeur marketing décide de simplifier le problème et réalisant d’abord une version française puis d’en dériver les différentes versions spécifiques à chaque pays.

Mais après quelques mois la charge de maintenance explose. Le décideur marketing n’avait pas vu que lorsqu’on effectue une modification sur une des 15 versions il est nécessaire d’aller modifier et tester les 14 autres versions. Très vite cela devient non-maîtrisable.

-      Récriture d'une application de tenu de comptes bancaire. C'est une ancienne application qui traite quotidiennement de très gros volumes d’opérations. Depuis de nombreuses années elle rencontre des problèmes de performance. Il est vrai que la solution existante est rustique : Cobol et séquentiel indexé. Le directeur général décide que cela ne peut pas durer et que cette application doit réécrite en C avec une base de données relationnelle. Cela parait simple et le développement doit être réalisé en 6 mois. Au lieu de cela il va traîner pendant 3 ans. Ceci est dû au fait qu’au moment du lancement du projet presque aucun développeur de l’entreprise ne maîtrisait le C et la base de données choisie. Le résultat n'est pas brillant. Le traitement quotidien dure 50 heures au lieu de 2 heures. De plus l'application est instable. Ceci fait qu'après beaucoup d'effort l'application n'est pas mise en production.

Dans ces deux cas les difficultés rencontrées se rencontrent de temps à autres mais elles ont été aggravées par le manque de connaissance des décideurs qui sont appelés à arrêter les grandes orientations concernant le projet. Ils font des choix inconséquents et ensuite ils ont beaucoup de mal à suivre les opérations pour corriger les dérives qui surviennent. C’est la logique du bateau ivre sans capitaine.

Rôle de la gouvernance des Systèmes d’Information

Dans ces conditions que peut-on faire ? Mettre à côté des décideurs des experts chargés de les prévenir des difficultés potentiels ? Promouvoir des dirigeants compétents en matière de développement de logiciels ? ... Va-t-on aller jusqu'à nommer une personne représentant les développeurs au sein du comité de direction ? Ou, à l’inverse un membre de la direction générale responsable de l’ensemble des développements informatiques ?....

La solution est simple. Elle repose sur le développement de la gouvernance des systemes d'information. Il ne s'agit pas seulement d'appliquer les règles de la gouvernance à l'informatique ([2]) mais d’avoir une vision plus générale concernant l'ensemble des systèmes d'information.

Ces règles s'organisent selon trois grands axes :

-      Développer l’excellence parmi les développeurs. Il s'agit de lutter contre la sclérose naturelles des professionnels. Cela se fait en jouant sur les recrutements, la composition des équipes et le développement de l’émulation entre elles. Faut-il aller jusqu'à developper la compétition entre les développeurs ?

-      Améliorer le niveau de compétence en système d'information des décideurs. Ce n’est pas simple car ce savoir évolue très vite. Il ne s'agit pas de transformer les membres des comités de direction en informaticiens mais de leur donner les moyens de comprendre les enjeux et de prendre les bonnes décisions et, en cas de dérive, de savoir ce qu'il est possible de faire pour faire cesser ce processus. 

-      Nécessité de renforcer la culture projet des entreprises. Il est assez étrange de constater que la gestion de projet est peu enseignée dans les Grandes Ecoles et dans les Universités. Vingt ans après quand les étudiants sont devenus des décideurs ils se trouvent très désarmés face à des développements complexes. Cela peut mener à de sérieuses difficultés voir à de véritables plantages.

Il y a quelques années on avait cru que la solution consistait à mettre en place des maitrises d’ouvrage. Comme on les trouvait un peu faible on les a renforcées avec des assistants à maîtrise d’ouvrage. Puis on en mis en place des maîtrise d'ouvrage professionnelles à plein-temps. On s’est alors aperçu que c’était lourd et surtout que cela ne permettait pas de briser le mur de verre entre les décideurs et les professionnels des systèmes d’information, tout au plus cela le déplaçait.

Pour y arriver il est préférable de chercher à développer les bonnes pratiques de matière de gouvernance des systèmes d’information. Elles concernent quatre domaines :

-      Lagouvernance de la conception des systèmes d’information 

-      Lagouvernance du fonctionnement des systèmes d’information 

-      Lagouvernance du pilotage des systèmes d’information 

-      Lagouvernance de l’évolution des systèmes d’information 

Au total 98 bonnes pratiques ont été recensées. Tous ces domaines sont concernés en particulier celui s'intéressant à la conception des systèmes d’information. Parmi ces 25 bonnes pratiques identifies trois sont particulièrement importantes. Ce sont :

« 10. Désigner un responsable du système d'information. Il est nécessaire qu’une personne soit responsable de la conception du système d’information et ensuite de son fonctionnement. Ce peut être la même personne mais souvent ce sont deux personnes différentes. Souvent on nomme un responsable hiérarchique mais on peut aussi confier cette charge à un responsable fonctionnel. Pour être efficace il est nécessaire qu’il ait la responsabilité de l’ensemble du système d’information et pas seulement d’une partie. »

« 3. Accorder une grande importance de l’organisation. L’efficacité du système d’information dépend pour une grande partie de la qualité de l’organisation mis en place. Elle comprend différents types de travaux :

- l’identification des tâches, leur regroupement, leur suppression, leur fusion,…

- la répartition des tâches entre les différents intervenants,

- l’efficacité des contrôles mis en place,

- le développement des compétences du personnel,

- la formation des intervenants,

- …

La qualité de la conception de l’organisation est un facteur clé de l’efficacité des systèmes d’information. »

« 9. Partir de l’existant et le faire évoluer. La plupart du temps la conception du nouveau système d'information se fait à partir d’un système informatique et une organisation préexistante. Il est donc important de commencer la conception du futur système d’information par une analyse de l’existant faisant apparaître les points forts et les points faibles. Ensuite en tenant compte des menaces et des opportunités les concepteurs du système d’information vont définir la manière de le faire évoluer. »

Si ces trois bonnes pratiques sont appliquées le niveau des risques inhérents à tout projet de système d'information diminue de manière significative. Mais toutes les 22 autres règles sont importantes et devrait être appliquées. Pour apprécier le niveau de maturité d’une entreprise en matière de systèmes d’information (conception, fonctionnement, pilotage, évolution) il suffit de compter le nombre de celles qui sont réellement mises en œuvre. Sur la petite centaines de bonnes pratiques combien sont réellement opérationnels : 20, 50 ou 80 ? Le test est rapide et sans pitié.  

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^[1] - "The perils of ignorant software development", Péter Andén, Changera Gnanasambandam et Toi Stràlin, McKinsey Quarterly, February 2015.

[2] - Le CobiT existe depuis maintenant 20 ans (en effet la publication de sa première version date de 1996). Depuis cette date des progrès importants ont été réalisés en matière de gouvernance informatique. Mais on constate qu’en matière de gouvernance des systèmes d’information les progrès sont beaucoup plus lents.