La gestion de projet est un art difficile. Il est toujours délicat de mener un projet à son terme un projet tout en respectant les budgets qui ont été fixés au préalable. Heureusement il existe un nombre croissant de projets qui arrivent aux résultats attendus, dans les délais prévus et dans le cadre du budget déterminé.
Mais ce n’est pas le cas le plus courant. Il existe encore de nombreux projets qui dérivent et finissent par dépasser les budgets ou les délais les plus pessimistes. Heureusement il existe aussi d’autres projets, qui aurait normalement dû dériver, mais qui finissent dans les budgets et les délais prévus.
L’expérience montre que la maîtrise d’un projet est un enjeu important et c’est toujours une opération délicate.
Pour éviter ces dérives il est souhaitable d’appliquer les bonnes pratiques de gestion de projet. Ce sont des démarches que tout le monde connait. Chacun reconnait qu’elles doivent être appliquées mais qui ne sont pas toujours mis en œuvre. Un premier objectif est de mettre en œuvre ces bonnes pratiques.
Mais il est tout aussi important d’éviter de mettre en œuvre certaines mauvaises pratiques. Elles aussi sont parfaitement connues mais, malheureusement, trop souvent on continue encore d’y recourir.
Pour cela il est nécessaire d’observer l’état des pratiques en matière de gestion de projet. Or, il faut bien le constater, il n’existe pas beaucoup d’enquêtes sur l’analyse des pratiques en ce domaine.
Le référentiel classique : le Standish Group
En ce domaine l’enquête du Standish Group fait référence. La première date de 1994 et elle est effectuée tous les deux ans. Elle calcule le pourcentage de projets qui réussissent, qui dérapent et ceux qui sont abandonnés. La comparaison des chiffres d’origine et les plus récents font apparaître des progrès significatifs.
| | 1994 | 2009 |
| Réussite | 16 % | 32 % |
| Dérive | 53 % | 44 % |
| Echec | 31 % | 24 % |
Evolution des principaux indicateurs suivis par le Standish Group
L’observation de ces chiffres permet de dégager quatre tendances se dégagent :
· Augmentation du taux de réussite des projets. En 1994 seulement 16 % des projets réussissaient dans les budgets et les délais prévus. C’était une situation insatisfaisante. Seize ans plus tard le taux de réussite a doublé pour arriver à 32 %. En gros le taux de réussite des projets a augmenté de 1 % par an au cours de la période. Cela montre que les efforts effectués dans le domaine de la gestion de projet ont été payants mais c’est un processus assez lent.
· Réduction du nombre de projets arrêtés avant d’être arrivés à leur terme. Il est normal qu’il y existe des échecs. Le taux de 31 % constaté en 1994 était inquiétant. Il était le signe d’une fragilité indiscutable. On est arrivé seize ans plus tard à 24 %. C’est un résultat très positif mais encore trop élevé. Il reste encore des progrès importants à réaliser dans ce domaine. On peut noter qu’en 2002 ce taux d’échec était tombé à 15 % ce qui était très satisfaisant mais depuis quelques années on constate que le taux d’échec est remonté à 24 %.
· Tendance à la réduction du nombre de projets dérivants. Simultanément on note une baisse significative du nombre de projets connaissant une dérive. En seize ans ils sont passés de 53 % à 44 %. C’est une baisse intéressante mais la probabilité de dérive reste encore trop élevée.
· Diminution de la dérive des projets à problème. La dérive moyenne est de 40 %. Elle concerne aussi bien la charge de travail, les coûts ou les délais. On évoque souvent des dérives de 100 ou 200 % mais ces cas sont rares. Les dérives observées sont généralement plus faibles. C’est la preuve d’une meilleure maîtrise des projets. Mais elle reste encore trop élevée. Il existe aussi en ce domaine une marge de progrès significative.
Ces quatre chiffres permettent d’apprécier l’impact de la gestion de projet. Malheureusement la démarche du Standish Group ne va pas plus loin. En particulier elle n’explique pas la ou les causes des phénomènes observés. Si les ratios sont bons, tant mieux, s’ils se dégradent, on ne peut que le constater et le regretter. Dans ces conditions les chefs de projet et les directeurs d’études ont du mal à définir les différents dispositifs de gestion de projet à mettre en place.
L’ambiguïté des résultats
Les chiffres du Standish Group posent de nombreux problèmes d’interprétation. Ainsi on met dans la même catégorie le projet ayant été arrêté dès l’étude d’expression des besoins et celui qui est mené jusqu’à son terme et qui est refusé aux tests.
De même à partir de quel moment doit-on considéré qu’un projet n’a pas réussi et qu’il dérive. Est-ce 5 %, 10 % ou plus ? Il est certain que si on fixe comme règle de n’avoir aucune dérive tant en matière de délais que de budget il risque alors d’y avoir peu de projets éligibles au statut de « Réussite ».
Mais surtout l’étude du Standish Group ne permet pas d’identifier les facteurs de réussite et d’échec des projets. Dans ces conditions il est difficile de savoir quelles sont les mesures qu’il faut prendre pour réduire le taux d’échec, limiter le nombre de projets qui dérivent et surtout de réduire le pourcentage de dérive observé.
Plus généralement, ceci est dû au fait que ce type d’enquête ne permet pas d’identifier les bonnes pratiques mises en œuvre et de mesurer leur impact. Il est pour cela nécessaire de ne plus se limiter à l’analyse des projets mais de s’intéresser à l’organisation de la fonction études.
Une initiative intéressante : l’Observatoire des projets stratégiques
C’est justement l’objet de l’Observatoire des projets stratégiques. Ce projet a été lancé à l’initiative d’un cabinet de conseil : Daylight et deux organismes universitaires : l’ENSIIE (Ecole Nationale Supérieur d’Informatique pour l’Industrie et l’Entreprise) et l’IAE de Lille ([1]). Ils ont eu l’excellente idée de lancer une enquête approfondie sur la pratique de la gestion de projet des entreprises françaises.
Première page du rapport
Ils ont ensemble lancé le programme Aurore afin de mieux comprendre l’impact des différentes mesures possibles sur la réussite des projets. Les objectifs de ce programme est de :
· Déterminer l’impact des mesures permettant de mieux maîtriser les projets.
· Identifier les facteurs déterminants la réussite des projets.
· Mesurer l’influence des facteurs humains sur les projets, notamment les compétences des personnes et leur aptitude au commandement.
L’observation montre qu’il existe une forte corrélation entre le type de moyens mis en œuvre par les entreprises et le taux de réussite des projets informatiques. Un modèle empirique a été conçu et il a été validé sur la base des observations effectuées. Cela fait la troisième année que cette enquête est réalisée et le rapport disponible concerne l’année 2011. Toutes les informations concernant cette enquête sont disponibles sur le site de l’observatoire.
Le questionnaire est consultable sur le site de l’observatoire.
La troisième enquête vient d’être lancée. Son questionnaire est disponible.
Le rapport del’enquête 2011 est téléchargeable.
A la lecture de ce rapport un certain nombre de faits significatifs se dégagent.
Quelques constats simples
Le taux de réussite des projets est satisfaisant et confirme les chiffres du Standish Group : « 47% des répondants estiment que plus de la moitié de leurs projets réussissent ».
Par contre on constate que : « le taux d’échec des projets reste élevé ». L’enquête montre que 26 % des répondants déclarent que : « plus de la moitié de leurs projets dérapent de plus de 15% en termes de coûts, de délais ou de périmètre ». La formulation est un peu complexe mais la tendance qui se dégage est simple : un quart des entreprises ont du mal à maîtriser leurs projets.
Le taux de réussite ou d’échec des projets est en fait lié à l’organisation spécifique à certaines entreprises. Elles arrivent à maîtriser leurs projets dans de bonnes conditions alors que d’autres rencontrent plus de difficultés.
Bonne nouvelle, toutes les entreprises font de la gestion de projet, du moins toutes celles ayant participées à l’enquête. C’est une activité parfaitement identifiée. Cependant on note que les manières d’aborder cette démarche sont assez différentes d’une entreprise à l’autre :
· Les entreprises déclarent utiliser de nombreuses méthodes de gestion de projet comme MCP, SDMS, Prince2, RUP, RAD, SCRUM,…. Cependant on constate qu’aucune méthode ne peut être considérée comme un standard.
· 30 % des entreprises recourent à une démarche de gestion de projet formalisée et l’ont réellement misent en œuvre. C’est un pourcentage intéressant mais ce n’est qu’un petit tiers des entreprises. En vérité près de la moitié des entreprises, plus précisément 46 % d’entre elles, n’ont pas de référentiel ou si elles en ont un, il n’est pas obligatoire de l’utiliser et sa mise en œuvre est laissée à l’initiative de chaque chef de projet. Plus précisément 22 % des entreprises n’ont aucune méthode et 25 % ont défini un référentiel mais il n’est pas appliqué de manière systématique à tous les projets.
· Dans 40 % des cas le choix du référentiel est laissé à l’initiative des chefs de projet. Cela ne veut pas dire que n’importe qui fait n’importe quoi mais cela signifie une certaine hétérogénéité des méthodes mises en œuvre.
· Parmi tous les projets certains sont stratégiques. Ils représentent pour l’entreprise un enjeu très important. Or, on constate que ceux-ci sont particulièrement fragiles : 55% des entreprises estiment qu’entre 16% et 50% de leurs projets stratégiques sont abandonnés en cours de route.
· Pour gérer efficacement un projet il est nécessaire de disposer d’un « système d’information projet » permettant de suivre son avancement et le cas échéant pour intervenir rapidement. Or, un quart des entreprises ne dispose pas de ce type de dispositif. Parmi les autres, la moitié des entreprises disposent d’outils hétérogènes. Seules 20 % des entreprises ont des tableaux de bord de projet et uniquement 9 % des entreprises utilisent des outils collaboratifs permettant de faciliter la réalisation des projets.
· Plus étonnant, seulement 43 % des entreprises évaluent de manière prévisionnelle les coûts des projets. Cela ne veut pas dire que la majorité des entreprises ne suivent pas le coût des projets. Elles peuvent disposer d’un suivi des dépenses mais dans 43 % des cas il n’est pas possible de comparer les réalisations et les prévisions, car celles-ci n’existent pas.
· En fait seuls 9 % des entreprises établissent des « business cases » complets, c’est-à-dire des études d’expression des besoins. Ce n’est pas brillant. C’est une véritable faiblesse qui explique une bonne partie des dérives constatées. D’un autre côté cela montre qu’il existe encore une marge de progrès significative et de plus elle est assez facile à mettre en œuvre.
· Ceci est peut-être dû au fait que seulement un tiers des entreprises considèrent que la fonction de chef de projet est un métier à part entière. Pour 21 % des DSI et 47 % pour des maîtrises d’ouvrage la fonction de chef de projet est temporaire. C’est une mission ponctuelle.
· Ceci se retrouve dans la formation des chefs de projet. Seulement 39 % des DSI et 13 % des responsables se trouvant dehors de la DSI prennent en compte ces besoins. En effet, pour quelle raison pour former les chefs de projet puisque la plupart des responsables considèrent que c’est une fonction temporaire !
· Autre faiblesse : 62 % des entreprises n’ont pas de structure permanente dédiée au support des projets type PMO. Lorsque ces structures existent, elles ont pour but de renforcer la méthodologie de gestion de projet utilisée par l’entreprise (42 %), mettre en place une gestion de portefeuille de projets (35 %) et assurer la planification des opérations (31 %). On constate que cette structure a très rarement un rôle de capitalisation des connaissances.
· Autre fait significatif : la moitié des entreprises n’effectuent pas d’évaluation des projets terminés. Il est dans ces conditions très difficile de bénéficier des leçons de l’expérience.
· 41 % des entreprises effectuent des analyses des risques liés aux projets. C’est intéressant. De plus, 35 % des entreprises effectuent des études de risques ponctuelles. Seulement 21 % des entreprises ne font aucune étude de risques. C’est un progrès appréciable.
Ces chiffres montrent que les entreprises ont pris conscience de l’importance de la gestion de projet. Mais ils font aussi apparaître l’existence de nombreuses fragilités. Il existe encore une marge importante de progrès. Afin d’arriver à un niveau de maturité satisfaisante il est encore nécessaire de réaliser des efforts importants.
Deux enseignements fondamentaux
L’enquête de l’Observatoire des projets stratégiques fait apparaître deux résultats importants qui permettent de dégager des axes de progrès en matière de gestion de projets :
· Le taux de réussite des projets dépend directement des moyens mis en œuvre. Si les processus de gestion de projet ont atteint un niveau de maturité suffisant et si les entreprises ont mis en place des moyens sérieux pour les mener à bien, on constate alors un taux de réussite des projets nettement plus élevé. Les entreprises ayant mis en place des structures de gestion de projet ont une capacité élevée à réussir leurs projets et en particulier les projets à enjeux stratégiques. Au contraire, les entreprises ayant peu ou pas de structure de gestion de projet souffrent d’un taux d’abandon élevé des projets et ont une forte tendance à voir leurs projets déraper.
· La capacité des entreprises à détecter rapidement les problèmes critiques et le taux de réussite des projets. Il existe une forte corrélation entre la capacité à détecter les problèmes et le taux de réussite des projets. 50 % des entreprises détectent précocement les problèmes qui peuvent survenir notamment ceux concernant les coûts, les délais, et le périmètre fonctionnel. Le délai de réaction idéal est inférieur à la semaine. Elles sont capables de faire rapidement remonter l’alerte au bon niveau de décision. A l’inverse, les entreprises peu réactives, c’est-à-dire réagissant en plus de deux semaines, sont moins performantes et souffrent d’un taux important d’abandon des projets.
Ces constatations montrent que pour augmenter le taux de réussite des projets il est nécessaire d’améliorer les processus de gestion de projet. Pour cela on doit mettre en place une structure permanente d’aide aux chefs de projets. Il est aussi important d’adapter l’organisation des équipes projet de façon à renforcer la réactivité. Il est pour cela nécessaire de faire très rapidement remonter le constat d’éventuels dérives au niveau nécessaire afin que la bonne décision soit prise sans tarder.
Les bonnes pratiques en matière de gestion de projet
Les résultats de l’Observatoire des projets stratégiques montrent l’importance d’appliquer les bonnes pratiques. Ce sont particulièrement quelques règles de base :
· Systématiser la réalisation de « business cases ». Tout projet d’une certaine importance doit faire l’objet d’une étude de faisabilité. C’est une règle impérative. C’est le moyen le plus efficace pour limiter les dérives fonctionnelles, de délais ou de budget. Cette étude doit être faite dès que le projet représente plus de 100 jours de conception et de développement.
· Évaluer systématique les projets 6 mois après leur démarrage de façon à détecter d’éventuelles faiblesses dans le processus de gestion des projets : sous-évaluation ou oubli de certaines étapes, livraison tardive, validation incomplète,…. L’absence d’évaluation fait que les mêmes erreurs se répètent de projet en projet.
· Mettre en place des tableaux de bord des projets. Il est indispensable de suivre l’évolution de chaque projet pas à pas. Pour cela on va s’attacher à suivre la consommation de la charge, les dépenses, l’avancement,… Ce document établi par le chef de projet permet à la maitrise d’ouvrage et à toutes les parties prenantes de suivre le projet et éventuellement détecter des dérives.
· Des chefs de projet permanents et formés. C’est un métier de professionnels, exercé à plein temps, pendant une durée significative de leur vie active de façon à acquérir une expérience suffisante. Il faut le détail des opérations liées aux projets. Il est nécessaire de connaître apprendre à faire face aux principales difficultés rencontrées. Cela prend du temps. Un important effort de formation aux techniques de gestion de projet est nécessaire.
· Mettre en place des PMO. Les chefs de projets doivent être assistés par des personnes chargées de les aider à mener à bien leurs tâches. Ces PMO n’ont pas seulement un rôle de suivi et de coordination mais ils doivent exercer une mission plus large couvrant la méthode de gestion de projet et de capitalisation des connaissances.
· Mettre en place un dispositif d’alerte. Dès qu’un projet s’écarte de manière significative de sa feuille de route théorique il est nécessaire de réagir le plus vite possible. Cette réactivité repose sur un dispositif d’alerte remontant très rapidement l’information auprès des décideurs afin qu’ils prennent immédiatement les mesures nécessaires.
Ces bonnes pratiques peuvent paraître évidentes mais l’observation montre qu’elles ne sont pas toujours mises en œuvre. Il existe en ce domaine une marge de progrès importante.
Des mesures simples à mettre en œuvre
Pour améliorer l’efficacité des projets il est nécessaire de mettre en place différentes mesures simples telles que :
· Mettre en place d’un référentiel de gestion de projet. Pour faciliter le dialogue entre les différentes parties prenantes il est nécessaire de définir des concepts et des points de contrôle communs. Il faut que tous les parties prenantes au projet parlent le même le langage. Ce référentiel doit être indépendant des technologies mises en œuvre ou des langages utilisés (Cobol, Java, PHP, transactionnel, batch, Web,…).
· Définir précisément le rôle du chef de projet. Contrairement à une idée souvent répétée il n’est pas responsable de tout sans cela il a changé de fonction et il n’est plus simplement chef de projet mais maître d’ouvrage. Pour éviter cela il est nécessaire de définir ses tâches et ses responsabilités
· Créer des unités d’appuis du type PMO. Il est indispensable d’aider les chefs de projets à mener à bien les développements informatiques en respectant les bonnes pratiques. On doit veiller à renforcer le suivi et la coordination des opérations. Il est aussi important d’améliorer la méthode de gestion de projet et de capitaliser sur les projets existants.
· Assurer une formation adaptée des responsables. Aussi paradoxale que cela paraisse la plupart des maîtres d’ouvrage et même les informaticiens ont des connaissances limites en matière de gestion de projet. D’ailleurs très peu d’écoles ou d’université forment au métier de chef de projet. Il est important de sortir de cet amateurisme.
· Systématiquement mettre en place un comité de pilotage. Trop souvent on constate que de nombreux projets n’ont pas de comité de pilotage et, quand il y en a un, il ne comprend pas les décideurs concernés. Il est dans ces conditions difficile d’assurer un suivi du projet efficace et de coordonner les opérations.
· Créer et faire fonctionner un système d’information dédié aux projets. Il faut suivre non seulement les plannings, la charge consommée et les dépenses de chaque projet mais aussi la productivité et les bénéfices liés aux projets. Généralement on n’a qu’une partie des informations nécessaires. Ceci fait que le contrôle des projets est souvent imparfait.
· Gérer efficacement les alertes. Dès qu’un dysfonctionnement du projet apparaît il faut que le chef de projet soit immédiatement prévenu, y compris sur les tâches sous-traitées à une société de services, et il doit rapidement faire remonter cette information sur les membres du comité de pilotage et les parties-prenantes. Un problème survenant, doit être régler dans la semaine suivante son apparition. Au-delà le projet prend des risques.
L’application de ces quelques mesures doit permettre une amélioration significative du fonctionnement des projets. Cela doit se traduire par une amélioration significative de la gouvernance des projets. Leur mise en œuvre devrait réduire le nombre des projets échouant et surtout le pourcentage de dérive des projets.
[1] - Cet organisme est le seul à assurer en France un master spécialisé dans la gestion de projet.
