Gouvernance et Complexité

La Complexité, ce n’est pas seulement ce que mesurent les tableaux de bord pour une « bonne gouvernance », mais c’est aussi ce qui leur échappe.

Les contributeurs d’un blog ont souvent pour objectif de servir la communauté des lecteurs et de faire une action utile en exposant leur point de vue. Mais les opinions éparpillées et les petits ragots autour de la machine à café, lors des pauses des séminaires sur la gouvernance de l’information ou les schémas directeurs, en disent plus long sur les réalités, les ‘vraies’. Parmi ces ragots, la question  de la « complexité » revient souvent sur le tapis.

En effet, à l’ère de la globalisation, de la mondialisation, de la dérégulation, la grande transformation des systèmes d’information (S), des organisations et du management consiste à passer des « châteaux forts aux cloisons mobiles » (Isabelle Orgogozo , Les paradoxes du management). Lorsque   les pouvoirs traditionnels et les pouvoirs émergents s’affrontent, la complexité se trouve  à l’intersection de ces pouvoirs «  contraires » qui peuvent devenir complémentaires.  Par exemple, entre un SI souverain et les SI des réseaux sociaux, il y a une « rencontre des contraires » qui se nomme « complexité »  (Edgar Morin, La Méthode). C’est ce qui fait que le management des Hommes, des organisations et des SI est devenu si complexe.  Les grandes organisations bureaucratiques mécanistes préfèrent  laminer les contraires en imposant les Règles de « bonne gouvernance ».  Le résultat n’est pas facilement gérable. C’est même devenu  « ingérable ».  Il suffit de se tourner vers Henry Mintzberg et ses écrits à ce sujet pour s’en convaincre.

Lorsqu’il s’agit de définir le futur et gérer la transformation des SI et de l’organisation, la DSI en quête de justification de ses positions, de  ses préconisations, de ses propositions de solutions et de ses projets se mobilise pour les faire légitimer au sein de l’organigramme. Le  schéma directeur des S.I.  est le document qui agrège ces éléments. Je suis bien placé pour affirmer que depuis 30 ans, tout (ou presque) a été dit en matière de conduite des schémas directeurs des S.I.   La complexité se situe ailleurs…  Certes, on peut encore plus renforcer et propager les « bonnes  pratiques »  en alignant et en normant  les processus, les qualifications et les résultats  sur les référentiels de certification.  Mais force est de constater que plus on standardise et on normalise, plus on centralise et par conséquent plus on développe la techno-structure, ce qui a pour conséquence  de  « fabriquer » des collaborateurs obéissants et soumis au « chef », à la « règle », à l’ordre. Alors qu’en est-il de la personnalisation du service au client, de l ‘autonomie des acteurs mobiles, et … de l’innovation  ? Je ne veux pas dire qu’il ne faut pas de règles. Simplement, une organisation en réseau, si elle veut se transformer pour continuer à exister, doit devenir  apprenante.  

Il ne faut pas alors s’étonner que entreprises leaders hier, ont des difficultés aujourd’hui et seront en déclin demain. Dès  qu’il s’agit d’innovation collaborative et d’intelligence collective, les référentiels trouvent donc leurs limites. En effet, l’innovation a ses règles que les bonnes pratiques mimétiques ne sauraient connaître. En particulier, en ce qui concerne le repositionnement des fonctions S.I. et les nouveaux modèles d’organisation ainsi que l’évolution des métiers,  le marché  propose des recettes. Or les entreprises n’ont pas d’abord besoin de recettes mais  de questionnement en vue d’une  « transformation numérique» réussie. Mais pour se poser les bonnes questions, face aux vrais besoins et priorités,  il faut un peu de recul et  … du temps. Or tout est dans l’accélération. Comme je le disais dans l’un de mes précédents articles sur ce sujet : « il  faut savoir changer le rétroviseur de sa voiture  pendant qu’elle roule sur un terrain chaotique, et ne  pas manquer les virages » (www.cogouvernance.com – « Articles 2014 »).  

Alors comment les acteurs, tous « co-responsables », vont-ils  gérer cette complexité et quelle sera leur première bonne question en matière de cogouvernance ® de l’information pour l’entreprise numérique ?

Gérard Balantzian

gerard.balantzian@gmail.com

Paris, le 20 juin 2014

Les bonnes pratiques en matière de gestion de l’évolution des systèmes d'information

 Un système d’information change et évolue dans le temps. Ces modifications ne font progressivement. Dans ce domaine les changements rapides et brutaux sont rares. La plupart du temps ils se font par touches successives. Ceci fait qu’il existe un réel risque de dérive. Comme on le voit, les évolutions des systèmes d'information se font dans la durée. Dans ces conditions il est nécessaire de piloter ces opérations. L’expérience montre que la perte de contrôle de ce processus peut se traduire par une dégradation assez rapide des systèmes d’information. Dans les trois précédents messages (Voir sur ce blog les messages du 1^er Août 2013 : « Les bonnes pratiques en matière de conception des systèmes d'information », du 26 Octobre 2013: « Les bonnes pratiques en matière defonctionnement des systèmes d’information » et du 11 janvier 2014 : « Les bonnes pratiques en matière de pilotage des systèmes d’information ») nous avons analysé les bonnes pratiques concernant la conception, le fonctionnement et le pilotage des systèmes d'information.

Dans ce texte nous nous efforceront d’identifier celles concernant l’évolution des systèmes d'information : les changements apportés au système d'information nécessitent une réflexion de type stratégique (c’est-à-dire reposant sur une vision de son évolution à moyen terme), une démarche planifiée avec le positionnement dans le temps des différentes modifications et des changements, et finalement une méthode de contrôler des opérations effectuées. Une partie des bonnes pratiques de ce domaine sont communes avec celles concernant le pilotage des systèmes d’information. Nous les avons cités, ce sont les points 8 à 13, tout en renvoyant au précédant document.

Le pilotage des systèmes d'information repose sur une trentaine de bonnes pratiques. Il en existe peut-être d’autres mais elles sont moins importantes :

1.     Désigner un pilote des évolutions du système d’information. Un système d'information évolue, souvent de manière non-prévue, pour s’adapter à des contextes non-prévus à l’origine. Or ces changements sont toujours des opérations délicates à gérer. Mal maîtrisés ils peuvent entraîner des perturbations, des dégradations, voir des pertes de données ou pire, des pertes financières. Pour éviter ces situations dommageables il est nécessaire de piloter ces évolutions. C'est le rôle du pilote. Il doit assumer différentes responsabilités :

·       identifier les opérations à effectuer,

·       effectuer les études nécessaires pour les évaluer,

·       arriver à un accord entre toutes les parties prenantes sur la liste de ces évolutions et sur les priorités à appliquer,

·       choisir les personnes qui vont participer aux opérations (informatique, organisation, formation),

·       lancer les actions d'évolution,

·       vérifier que ces évolutions fonctionnent conformément à ce qui était prévu.

Ce pilote peut être le même que celui chargé du pilotage opérationnel du système d’information mais souvent, pour des raisons pratiques, ce sont deux personnes différentes.

2.     Avoir une vision à moyen terme du système d’information. Pour éviter les dérives il est nécessaire de définir la cible que doit atteindre à terme ce système d’information. Pour cela on va s’attacher à décrire ce qu’il sera dans plusieurs années et la manière dont il s’intègre aux autres systèmes d’information de l’entreprise. L’absence de vision se traduit par des errements et finalement par une perte significative d’efficacité.

3.     Rédiger un document d’orientation. Cette vision se traduit par un texte identifiant les objectifs et les actions globales à entreprendre ([1]). Certaines concernent le système informatique et d'autres intéressent plus les personnes et l’organisation. C’est un document de synthèse qui permet d’identifier les différentes orientations qui seront mises en œuvre à court et à moyen terme. Il ne s’agit pas de décrire le détail des opérations qui seront mises en œuvre. Ce travail sera fait plus tard. Pour l’instant il se limite à la fixation des grandes orientations.

4.     Faire valider ces orientations. Ce document doit être approuvé par l’ensemble des parties prenantes concernées par le système d’information. On va pour cela mettre en place un Comité de validation chargé de constater l’accord de tous sur ces orientations. Il peut exister au préalable et assure le pilotage du fonctionnement du système d’information. Mais, souvent, il n’est pas constitué par des personnes se trouvant à un niveau de décision suffisant. Ce Comité doit être comprendre des décideurs ([2]) notamment des membres du Comité de Direction ayant en charge la conception et la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise.

5.     Définir un cycle et une périodicité d’évolution du système d’information. Il est rare qu’un système d’information soit, d’un seul coup, bouleversé de fond en comble. La plupart du temps il évolue par touches successives. On risque alors de devoir faire face à un grand nombre de modifications allant en tous sens et qui finissent par perturber son fonctionnement. Pour éviter cela il est de bonne pratique de regrouper l’ensemble des modifications en versions successives livrées à des dates fixées longtemps à l’avance. Ce sera, par exemple, une version mineure tous les six mois et une version majeure tous les dix-huit mois ou tous les deux ans.

6.     Stabiliser le périmètre du système d’information. Un système d’information dont le périmètre n'est pas stabilisé risque de connaître dans l'exécution de ces opérations des dérives significatives. En effet, selon l’interlocuteur on ajoute ou on soustrait des fonctions ou des données. Ceci fait que très vite le périmètre devient flou et se traduit par des dérives fonctionnelles, temporelles et budgétaires. Il est pour cela important de fixer très tôt le périmètre du système d'information et notamment de sa partie informatique.

7.     Validation des extensions ou des réductions du périmètre du système d’information. Ce sont apparemment des choix de secondaire mais en vérité ils sont très importants car ils ont des conséquences sur le contenu des évolutions et sur le futur fonctionnement du système d’information. Pour éviter toute remise en cause ultérieure cette validation doit être faite par le même groupe de personnes que celles ayant participées à la définition du système d’information. C’est le rôle généralement dévolu à un comité de pilotage du système d’information mais cela peut aussi être assuré par un comité ad-hoc.

A ces bonnes pratiques s’ajoutent six autres points clés qui sont communes au pilotage des systèmes d’information et à leur évolution. Ce sont des règles générales de la gestion de projet :

8.     Consulter périodiquement les utilisateurs et les décideurs pour recenser les demandes d’évolution qu’ils souhaitent mettre en œuvre : Voir la bonne pratique n°11 du message sur les bonnes pratiques en matière de pilotage des systèmes d’information.

9.     Sélectionner les demandes d’évolution en fonction de critères simples : Voir la bonne pratique n°12 du message sur les bonnes pratiques en matière de pilotage des systèmes d’information.

10.  Planifier les changements : Voir la bonne pratique n°13 du message sur les bonnes pratiques en matière de pilotage des systèmes d’information.

11.  Suivre le planning et mesurer l’avancement : Voir la bonne pratique n°15 du message sur les bonnes pratiques en matière de pilotage des systèmes d’information.

12.   Prévoir et suivre la charge de travail : Voir la bonne pratique n°16 du message sur les bonnes pratiques en matière de pilotage des systèmes d’information.

13.   Fixer et suivre le budget des opérations : Voir la bonne pratique n°17 du message sur les bonnes pratiques en matière de pilotage des systèmes d’information.

Ces règles ont pour but de renforcer la gestion des projets d’évolution des sysèmes d’information.

14.  Gérer les évolutions importantes en mode projet. Toutes les évolutions majeures du système d'information et notamment du système informatique doivent être gérées en mode projet, c'est-à-dire encadré par une date de début et une date de fin. C'est notamment le cas des modifications fonctionnelles et les développements de nouvelles fonctions. Dans ces différents cas l'idée d'une évolution en "tâche d'huile" est à éviter. L’ajout de fonctions par touches successives ne peut que dégrader l’ensemble du système d’information.

15.  Préparer le travail à effectuer. Pour éviter les dérives, il est recommandé de commencer par identifier toutes les actions nécessaires qui doivent être effectuées afin de permettre l’évolution progressive du système d'information. Elles peuvent concerner les domaines suivants :

·       Simplifier les tâches à effectuer,

·       Supprimer les tâches inutiles. Jadis, lorsqu’elles ont été créées elles étaient surement très intéressantes mais aujourd’hui elles ont perdues une grande partie de leur actualité,

·       Créer de nouvelles tâches nécessaires afin d’améliorer le fonctionnement des systèmes d’information,

·       Mettre certaines tâches en parallèle de façon à améliorer la rapidité des opérations,

·       Modifier l'enchaînement des tâches afin de fluidifier les opérations,

·       Améliorer l'interface entre l'application et les utilisateurs de façon à simplifier les opérations de saisie, de modification et de consultation,

·       Modifier le contenu des traitements, notamment pour les optimiser.

16.  Evaluer la charge de travail nécessaire et fixer le budget. La définition du budget est un point délicat car il est toujours difficile d’identifier toutes les opérations qu’il est nécessaire d’effectuer, de chiffrer la charge de travail correspondante et de déterminer le budget pour les réaliser. Dans le cas des projets cette évaluation n’est pas une opération simple et elle est particulièrement difficile à effectuer dans le cas des évolutions des systèmes d’information. Il n’existe aucune méthode reconnue permettant d’effectuer le chiffrage des opérations ponctuelles. Seul l’expertise et le savoir-faire de professionnels permettent d’effectuer des estimations raisonnables.

17.  Fixer des priorités. Une fois que les opérations à effectuer ont été identifiées et chiffrées il est nécessaire de déterminer dans quel ordre elles seront effectuées. Différentes contraintes sont à prendre en compte : l’urgence, les enjeux, la logique des opérations,… Les parties prenantes concernées peuvent avoir sur ces différents critères des points de vue très différents. Pour fixer les priorités il est souvent nécessaire de négocier et de savoir faire des compromis.

18.  Fixer des échéances. Sur la base des priorités, de la disponibilité des intervenants et des charges de travail évaluées il est possible de fixer des échéances de mise en œuvre des changements. Sur cette base on peut établir un planning fixant les dates de début et de fin de chaque opération et de chaque tâche. Une première version de ce document est établie puis ensuite des adaptations sont faites pour tenir compte des évolutions des priorités.

19.  Améliorer le système informatique. Compte tenu de la spécificité des actions concernant le système informatique (notamment le fait qu’une partie de ces travaux ne peuvent qu’être effectuées par les professionnels) il est nécessaire de les identifier et de les évaluer correctement. Ce sont, pour l'essentiel, des opérations de réalisation ou de modification de code :

·       Des améliorations ponctuelles pour améliorer, adapter un écran de saisie ou de consultation, des adaptations des états édités,…

·       L'optimisation des transactions et des traitements. L’objectif de ces interventions est d’améliorer les temps de réponse ou la charge machine des traitements des programmes « batch »,

·       La refonte partielle ou totale de l'ensemble du système informatique de façon à améliorer sa fiabilité et réduire la charge ultérieure de maintenance.

Pour éviter des dérives il est nécessaire de définir ce qui relève des opérations de maintenance usuelles et ce qui doit être effectué dans le cadre d’un projet.

20.  Faire tester les changements effectués par des personnes utilisant habituellement le système d’information. Une fois que les équipes chargées de la réalisation ont testé les programmes modifiées il est nécessaire qu’ils soient à leur tour vérifiés par des personnes qui vont ensuite les utiliser quotidiennement. Elles doivent être choisies dans différentes équipes de façon à couvrir les différentes manières de mettre en œuvre le système d’information. Il est important de s’assurer que ces personnes disposent du temps nécessaire pour effectuer des tests sérieux.

21.  Disposer d’une plateforme de tests. Pour effectuer les tests il est nécessaire de disposer d’un serveur dédié aux tests ne servant qu’à cet usage avec des bases de données de tests, distinctes de celles servant à effectuer les opérations courantes. Il doit être possible d’effacer les bases de données ayant servies aux tests et de recharger facilement de nouvelles bases. Ce système doit être convenablement sécurisé de façon à ce que les opérateurs ne puissent pas malencontreusement mélanger des tests avec les opérations courantes. Il est utile que les serveurs de tests puissent être accessibles de tous les postes de travail, moyennant quelques précautions de sécurité simples à mettre en œuvre (mot de passe spécifique, codes couleurs, message en clair,…) de façon à ce que les utilisateurs ayant du temps disponible puissent en profiter pour effectuer des tests.

22.  Mettre à jour la documentation du système informatique. Lorsque les programmes sont modifiés il est important de mettre à jour la documentation de l’application informatique de façon à pouvoir effectuer dans de bonnes conditions les opérations de maintenance ultérieures.  

23.  Améliorer l’organisation en place. Parallèlement à l’évolution du code des applications informatiques il est nécessaire de chercher à rendre l’organisation plus efficace. On va pour cela s’attacher à travailler les processus de façon à :

·       modifier les tâches existantes,

·       supprimer les tâches devenues inutiles,

·       créer de nouvelles tâches nécessaires.

24.  Mettre à jour la note de procédure. Une fois le processus redéfinit il est nécessaire de stabiliser l’organisation en place. C’est le rôle de la procédure. C’est un document écrit qui précise de manière détaillée la succession des opérations qui doivent être effectuées à chaque étape du processus. Il est recommandé de revoir le texte de la procédure à chaque vague de modifications du système d’information.

25.  Donner des instructions écrites aux personnes utilisant le système d’information. Pour utiliser efficacement les systèmes d’information il est nécessaire que soit rédigé des instructions précises destinées aux opérateurs de façon à éviter les tâtonnements, les erreurs, les temps perdus par les différents intervenants.

26.  Former les personnes intervenant dans le cadre du système d’information. Les changements de méthodes de travail doivent s'accompagner d'un certain nombre d'actions de formation de l'ensemble des personnes concernées. Il est nécessaire d’abord s’assurer qu’elles ont les connaissances de base indispensables et si elles ne les ont pas, de leur donner la formation qui leur manque. Il est ensuite important de leur fournir une formation adaptée à une utilisation efficace du système d’information. De plus, toutes les personnes arrivant dans l’entreprise ou venant d’une autre activité doivent être formées à son utilisation et à sa maîtrise. A chaque série de changements importants et notamment lors de la mise en place des versions majeures il est nécessaire d’organiser une « piqure de rappel » pour s’assurer que l’ensemble des intervenants disposent des connaissances nécessaires. 

27.  Evaluer ultérieurement le système d’information. Une fois que les changements prévus ont été mis en œuvre il est nécessaire d'évaluer leur impact de façon à s'assurer que les objectifs fixés ont été atteints. Ce travail doit être fait dans les trois à six mois qui suivent le démarrage de la nouvelle version. Il doit faire apparaître les améliorations constatées mais aussi les faiblesses qui persistent, voir qui s’aggravent. Cette évaluation doit être faite par une personne indépendante du système d’information.

28.  Fixer la date de la prochaine révision. Une fois la nouvelle version du système d’information déterminée il est recommandé de définir le contenu de la prochaine révision et la date prévisionnelle de sa mise à disposition.

Comme on le voit les systèmes d’information évoluent par étape et ainsi s’adaptent à l’évolution du contexte et des besoins. C’est un processus délicat et compliqué qu’il faut piloter avec dextérité. Elle repose sur l’existence d’un responsable du système d’information et le partage d’une vision commune avec l’ensemble des parties-prenantes concourants à son fonctionnement. Ce responsable et sa vision partagée sont les deux piliers de la gestion et de l’évolution des systèmes d’information. L’absence de responsable se traduit par des changements brusques en tous sens et qui ne correspondent pas forcément à un souci d’efficacité et de productivité. L’absence de vision ne peut mener qu’à des tensions et à des conflits. Ces deux piliers sont nécessaires mais ne sont pas suffisants. Ils doivent aussi être accompagnés par un ensemble de mesures souhaitables correspondant aux divers bonnes pratiques recensées dans ce message.

---

[1] - Une présentation PowerPoint n’est pas suffisante. Elle est utile pour communiquer mais il est de plus nécessaire d’avoir un texte clair et structuré pour lever toutes les ambiguïtés.

[2] - Si les participants de ce Comité n’ont pas le niveau suffisant il y a un risque de remise en cause ultérieurement des orientations arrêtées.

Les bonnes pratiques en matière de pilotage des systèmes d'information

Un système d’information est un ensemble complexe qui doit être piloté. L’expérience montre qu’un pilotage faible ou incertain peut se traduire par des pertes d’efficacité voir même des dégradations du système d’information. Dans les deux précédant messages (Voir sur ce blog le message du 1^er Août 2013 : « Les bonnes pratiques enmatière de conception des systèmes d'information » et le message du 25 Octobre 2013 : « Les bonnes pratiques en matière de fonctionnement des systèmes d’information ») nous avons analysé les bonnes pratiques concernant la conception et le fonctionnement régulier des systèmes d'information.

Dans ce message nous nous efforcerons d’identifier celles concernant le pilotage des systèmes d'information et notamment le pilotage des corrections ponctuelles qu’il est nécessaire d’effectuer régulièrement et qui sont souvent la cause des dérives constatées. Dans un prochain message nous étudierons la gestion des évolutions à moyen terme des systèmes d'information. Ils nécessitent d’avoir une réflexion de type stratégique, une démarche planifiée et un contrôle des opérations effectuées.

Le pilotage des systèmes d'information repose sur une vingtaine de bonnes pratiques. Il en existe peut-être d’autres mais elles sont moins importantes :

1.     Désigner un pilote du système d’information. Un système d’information est un objet complexe. Pour le gérer de manière efficace il est nécessaire qu’il soit piloté par une personne ayant une vision d'ensemble du système. Il doit avoir la double responsabilité de gérer l’ensemble des opérations quotidiennes et périodiques et de piloter les évolutions qui seront réalisés dans les années à venir ([1]). Il a la responsabilité de détecter les goulets d’étranglement et de décider les mesures nécessaires pour améliorer le fonctionnement du système d’information. Très souvent celles-ci se traduisent par des modifications des programmes informatiques ou de l’organisation. Le pilote du système d’information doit prendre des décisions et ensuite s’assurer que ces mesures sont effectivement appliquées.

2.     Avoir un décideur consensuel, reconnu par les autres décideurs concernés. Les différentes parties prenantes concernées par le système d'information doivent avoir confiance dans le pilote. Il dirige par consensus. S’il ne bénéficie pas de cet accord implicite il aura du mal à faire correctement fonctionner le système d’information. Pour cette raison il est recommandé qu’il puisse s’adosser à un comité de pilotage (voir ci-dessous le point 5).

3.     Veiller à ce que le pilote ait des pouvoirs suffisants. Le pilote doit avoir une autorité suffisante afin d'être capable de faire exécuter les décisions qu'il est amené à prendre. Si ses choix et ses arbitrages sont contestés par les autres décideurs et leurs collaborateurs le pilotage du système d’information et la mise en place des mesures nécessaires seront difficiles à mettre en œuvre.

4.     Nommer une personne réactive. Un pilote chargé de gérer le système d’information doit être capable de réagir rapidement à tout changement du contexte. Rien n’est pire qu’un pilote qui laisse filer en se disant que les « choses rentrerons dans l’ordre d’elle-même ». Un bon pilote doit même être capable d’anticiper les dérives possibles. Pour cela il doit sentir les évolutions du contexte, éventuellement avant que les changements soient manifestes.

5.     Disposer d'un organe de pilotage adapté. La plupart des systèmes d’information sont utilisés par de nombreux partenaires de l’entreprise ([2]). Il est donc nécessaire de coordonner les opérations entre les différents responsables qui se partagent le management du fonctionnement du système d'information. Cela se fait en mettant en place un comité de pilotage dont font partie les différentes parties prenantes concernées. Ce comité doit être régulièrement informé du fonctionnement du système d’information et, le cas échant, il recommande les actions à entreprendre, fixe des priorités, dégage les ressources nécessaires,… Il ne se substitue pas au pilote, il renforce son pouvoir et son autorité ([3]).

6.     Rendre périodiquement des comptes. Le pilote agit par délégation des différents responsables concourant au fonctionnement du système d’information. En conséquence il a l’obligation d’informer régulièrement ces différents décideurs du fonctionnement du système d’information, des incidents et des difficultés rencontrées, des changements en cours et de leur mise en œuvre. Ceci peut se faire par le biais d’une réunion périodique ou, à défaut, par une note d’information ou un tableau de bord.

7.     Mettre en place un tableau de bord. Le pilote doit disposer d'un tableau de bord lui permettant de suivre le fonctionnement du système d'information. Il a pour but de lui donner une bonne visibilité sur l'ensemble du système d'information et sur toutes ses évolutions en cours. Il est recommandé de le mettre en diffusion auprès de tous les partenaires concourant au fonctionnement du système d’information de façon à ce que chacun dispose des mêmes informations. Une attention particulière doit être portée au choix des indicateurs qui permettent de suivre :

·       Les volumes d’opérations traitées par période et les pointes de charge,

·       Le nombre et la gravité des incidents constatés,

·       Le délai moyen de traitement des opérations,

·       Le nombre de modifications ou d’adaptations en cours,

·       La productivité des opérations,

·       Le coût des opérations (coût informatique, coût du système d’information)

Il peut contenir d’autres types d’information mais la liste ci-dessus est un minima à respecter.

Le tableau de bord du système d’information permet de connaître la situation actuelle du système d’information et de définir son plan d’évolution à moyen terme.

8.     Mettre en place une procédure d’escalade des problèmes. Dans le cadre de l’exécution des opérations courantes des difficultés peuvent survenir. Certaines sont simples et sont traitées par le personnel ou l’encadrement. D’autres sont plus complexes et seront pris en charge par un « help-desk » ou une équipe d’assistance. Tous les incidents doivent être enregistrés (voir point 10 ci-dessous) et analysés et sur la base de ces informations des améliorations informatiques, des formations ou des actions d’organisation doivent être apportées au système d’information.

9.     Prévenir l’apparition des conflits et les traiter dès qu’ils se manifestent. Souvent, les différentes unités concourant au fonctionnement du système d’information ont, face à une opération ou un incident donné, des approches assez différentes. Cela peut se traduire par des tensions, voir des conflits entre les unités concernées. Le pilote du système d’information doit rapidement détecter ces problèmes potentiels et prendre des mesures pour qu’ils ne s’enveniment pas. Dans la mesure du possible il doit veiller à prévenir leur apparition.

10.  Suivre les incidents. De nombreuses difficultés peuvent survenir dans le cadre du fonctionnement normal des systèmes d’information car ce sont des mécanismes délicats à régler. Lorsqu’un incident survient, quelque que soit la partie du système d’information concernée, il doit être enregistré, analysé et traité ([4]). Pour les suivre et les gérer il est nécessaire de disposer d’une base de données des incidents qui est accessible et renseignée par tous les intervenants. Une personne désignée doit être chargée d’analyser et de statuer sur les incidents signalés. Une information doit être retournée vers la personne ayant signalée l’incident. Certains problèmes rencontrés peuvent donner lieu à des modifications de programmes ou à des changements dans l’organisation des tâches. Le délai moyen de traitement des incidents est un indicateur important qui doit être suivi.

11.  Consulter périodiquement les utilisateurs et les décideurs pour recenser les demandes d’évolution qu’ils souhaitent mettre en œuvre ([5]). Périodiquement, et au moins une fois par an, il est souhaitable de consulter l’ensemble des personnes concernées par le fonctionnement du système d’information en leur demandant de signaler les améliorations qu’elles souhaitent voir mises en œuvre. Elles peuvent concerner les logiciels, leur paramétrage, les matériels, l’organisation ou la formation. Ce survol doit faire l’objet d’une synthèse largement diffusée. Elle permet d’identifier les opérations qui pourraient être effectuées et fixer leur priorité.

12.  Sélectionner les demandes en fonctions de critères simples (5). Toutes les opérations suggérées par les utilisateurs et les décideurs n’ont pas la même importance. Certaines sont urgentes alors que d’autres sont plutôt accessoires. Pour établir un planning des opérations il est nécessaire de les classer en fonction de critères simples comme, par exemple, la complexité du travail à effectuer, la charge de travail nécessaire, les conséquences des changements notamment organisationnelles, les coûts et les délais.

13.  Planifier les changements (5). Le pilote du système d’information a la responsabilité de définir un plan d’évolution à moyen terme du système d’information dont il a la charge. Il doit le fixer sur la base d’éléments objectifs et aussi subjectifs. Il doit évaluer la charge de travail de chaque opération demandée, la disponibilité des développeurs, la capacité de l’organisation à prendre en compte ces changements, … Il est aussi très important de tenir compte des appréciations des différentes parties prenantes. C’est l’aspect subjectif de la planification.

14.  Pratiquer la délégation de pouvoir. Le pilote n’a pas le temps d’effectuer lui-même toutes les opérations qui doivent être effectuées, notamment les changements importants. Ce sont souvent des opérations délicates qui peuvent représenter une charge de travail conséquente. Il les confie à des tiers. Cela se traduit par une délégation d’une partie de ses pouvoirs à des chefs de projets chargés, par exemple, de la réalisation de la partie informatique du système d'information, à des formateurs pour les actions de formation, à des managers et des organisateurs ([6]) afin de faire évoluer les méthodes de travail ou les processus.

15.  Suivre le planning et mesurer l’avancement (5). Le pilote doit nécessairement établir un planning des opérations qui doivent être effectuées et, périodiquement, il va mesurer leur avancement. C’est particulièrement le cas des changements apportés au système d’information mais ce suivi s’applique aussi aux opérations périodiques le concernant comme, par exemple, les clôtures (mensuelles, trimestrielles, annuelles) ainsi que certaines opérations quotidiennes délicates qui méritent d’être surveillées.

16.  Prévoir et suivre la charge de travail (5). Il est indispensable de prévoir la charge de travail nécessaire permettant d’assurer les évolutions du système d'information et ensuite de suivre la charge consommée. C’est en particulier le cas du travail des informaticiens mais aussi celui des utilisateurs et de leur encadrement qui participent au développement des systèmes d’information ([7]). Un suivi du rythme de consommation de la charge doit être régulièrement effectué.

17.  Fixer et suivre le budget des opérations (5). Chaque évolution apportée à un système d'information doit être identifiée et un budget doit être établi. Il doit comprendre les coûts correspondants à la charge de travail mais aussi tous les autres coûts notamment l’achat de matériels et de logiciels. Pour des raisons pratiques il est possible de regrouper ensemble différentes opérations. Périodiquement il est nécessaire de rapprocher le budget et les dépenses réelles afin de vérifier s’il n'y a pas eu sur ou sous-consommation de ressources. 

18.  Vérifier l’impact des changements. Une fois que les changements ont été effectués, que ce soit des modifications de programme ou des adaptations de l’organisation, il est nécessaire de s’assurer qu’elles ont effectivement été mises en œuvre et qu’elles ont produites les effets attendus.

19.  Effectuer périodiquement une évaluation du système d’information. Un système d’information opérationnel évolue, dérive et fini par dysfonctionner. Pour éviter cela il doit être périodiquement audité. Ceci doit normalement être effectué tous les deux ou trois ans. Ce travail doit être confié à un tiers neutre et compétent. Généralement il porte sur trois domaines :

·       La sécurité (accès au système, sécurité des données et des traitements, contrôles en place,…) ;

·       Les fonctions du système et en particulier leur adaptation aux travaux à effectuer, aux compétences des personnes, ...

·       Les performances du système d’information.

20.  Evaluer la valeur crée par le processus. Les systèmes d’information contribuent à la création de valeur par l’entreprise. Certains ont une influence massive indiscutable alors d’autres ont un impact plus incertain. De plus cet effet peut changer dans le temps et s’amenuiser dans le temps. Pour cette raison il est souhaitable d’effectuer périodiquement une appréciation de la contribution effective de chaque système d’information à la valeur crée par l’entreprise et d’évaluer l’impact des changements récents.  

21.  Gérer les risques. Tout système d’information doit faire face à des risques, notamment celui de cesser d’être opérationnel, de fonctionner en mode dégradé ou que des erreurs soient commises sans être détectées. Il est pour cela nécessaire d’identifier les principaux facteurs de risque et de les évaluer de façon à s’assurer que leur niveau reste raisonnable. S’il est trop élevé, des mesures doivent être prises pour diminuer le niveau de risque et, au cas où le ou les risques se manifestent, on doit avoir prévu des mesures pour reprendre le contrôle des opérations et diminuer l’impact de l’incident.

22.  Gérer la sécurité. Les systèmes d’information doivent être protégés contre les fraudes, les incidents et aussi les erreurs que peuvent commettre des différents opérateurs intervenants dans le cadre de ce système. Il faut s’assurer que des dispositifs de sécurité ont été mis en place, qu’ils sont suffisants pour atteindre le niveau de sécurité recherché et qu’ils fonctionnent effectivement. De même des consignes doivent avoir été données au personnel et il est nécessaire de s’assurer qu’elles sont effectivement appliquées.

23.  S’assurer du respect des règles de contrôle interne. Les systèmes d’information doivent respecter un certain nombre de règles fondamentales de contrôle interne comme le suivi des opérations, l’existence d’un tableau de bord, une définition claire des responsabilités, l’évaluation des risques, la gestion de la sécurité, la complétude de la documentation,…. Le management a la responsabilité de mettre en œuvre ces différents dispositifs.

Comme on le voit le pilotage des systèmes d’information est une tâche délicate. Il est pour cela nécessaire de mettre en place un dispositif adapté et efficace. La gestion des changements apportés demande une réflexion de type stratégique, une démarche planifiée et un contrôle des opérations effectuées. L’objectif est d’arriver à faire évoluer les systèmes d’information de manière régulière et efficace. Il est pour cela indispensable qu’il existe un responsable de la gestion et du pilotage de ses évolutions de chaque système d’information.

Voir la suite : Les bonnes pratiques en matière de gestion de l’évolution des systèmes d'information

---

[1] - Il ne faut pas confondre la fonction de pilote d'un système d'information avec celle de maître d'ouvrage qui est un terme très général qui désigne la personne ayant la responsabilité de la conception du système d’information. Il faut noter que ce schéma ne correspond pas toujours aux pratiques observées.

[2] - S’il n’y a qu’un seul utilisateur du système d’information le pilotage devient beaucoup plus simple, mais ce n’est pas la situation la plus fréquente.

[3] - Parfois, il arrive que le comité de pilotage ait tendance à devenir un organisme chargé de juger le pilote du système d’information. Mais imaginer que c’est un tribunal est une mauvaise pratique contre laquelle il faut lutter.

[4] - Ce traitement ne doit pas être confondu avec l’ouverture des tickets au helpdesk lorsqu’un utilisateur l’appel. Cependant une partie des problèmes qui sont signalés par les utilisateurs sont des incidents mais il y a dans le flux d’appels de nombreuses autres demandes.

[5] - Cette bonne pratique est commune à ce domaine et au domaine suivant : « les bonnes pratiques en matière de gestion de l’évolution des systèmes d’information ».

[6] - Jadis de nombreuses entreprises, notamment les banques et compagnies d’assurance, avaient dans leurs équipes des organisateurs. Aujourd’hui ils ont disparu. Leur rôle est pris en charge par les chefs de projets, le maître d’ouvrage, les analystes,… Il n’est pas certain qu’on ait gagné au change.

[7] - Très souvent la charge de travail des utilisateurs, des maîtres d’ouvrage et des décideurs n’est pas pris en compte dans les budgets. Ceci amène des sous-évaluations significatives et entraîne l’apparition de goulets d’étranglement qui peuvent se traduire par des retards significatifs.