Transformation numérique et nouveaux schémas directeurs

Par Catherine Gapaillard et Christophe Legrenzi

Nous avons écrit il y a près de deux ans un livre sur les schémas directeurs : « Les nouveaux schémas directeurs des SI : gouvernance, valeur et stratégie » ([1]) Il est aujourd’hui nécessaire d’approfondir la réflexion sur ce sujet éminemment stratégique. Le développement de la transformation numérique des entreprises montre l’importance de la réflexion à entreprendre sur la manière d’organiser la prise en compte de cette nouvelle approche de la stratégie.

Cette démarche se décline autour de cinq grandes questions qui sont autant de thèmes de réflexion et de remise en cause des approches traditionnelles :

1.     Est-ce que la transformation numérique est possible sans une véritable stratégie ?

2.     Quelles sont les relations entre la gouvernance, la stratégie numérique et les performances économiques de l’entreprise ? 

3.     Peut-on baser les stratégies sur les approches traditionnelles en matière d’innovations de rupture ?

4.     Est-ce que l’alignement stratégique de l’informatique est encore la bonne cible ?

5.     Comment prendre en compte l’amélioration des relations entre les différentes parties prenantes ?

Ce sont des questions importantes et ce sont des domaines vastes. Nous sommes au début de la réflexion qu’il faut poursuivre et approfondir.

Transformation numérique et stratégie numérique

Une recente étude de la société de service Atos « AscentJourney 2018 – the 3rd digital revolution - agility and fragility » est très intéressantes car elle dessine à l’horizon 2018 les contours d’un monde numérique très connecté, avec :

－  4,5 milliards de smartphones,

－  2,5 milliards d'utilisateurs des réseaux sociaux,

－  plus de 25 milliards d'objets connectés.

Ce nouveau monde sera caractérisé par quatre notions particulièrement importantes :

－  Une réinvention des modèles économiques. La troisième révolution numérique ne fera pleinement ressentir ses effets que lorsque le lien aura été fait entre les univers du B2C et du B2B.

－  Le rôle des systèmes d’information. L’Internet des objets et le Big Data auront des effets disruptifs sur les systèmes d’information existants.

－  L’évolution de l’expérience client. Les consommateurs connectés sont prêts à négocier l'accès à leurs données personnelles en échange de meilleurs services à moindre coût, à condition que l'utilisation de ces données personnelles soit limitée aux fins initialement déterminées et garanties par des tiers de confiance.

－  L’excellence opérationnelle : la numérisation de la chaîne d'approvisionnement et l’impression 3D permettent de repousser les limites de la gestion du cycle de vie du produit et la convergence entre les technologies et les opérations. On voit ainsi émergée la notion d’Industrie 4.0. Elle remet en cause la séparation traditionnelle entre le front office et le back office.

Ceci montre les limites des anciens « business models ». Le succès d’Uber montre le risque menaçant les anciens métiers. Les chauffeurs de taxis ont vu leur monopole voler en éclat sans même qu’ils s’en aperçoivent. Comme le dit très justement Maurice Levy, PDG du groupe Publicis : « Tout le monde a peur de se faire uberiser ». Mais Uber n’est pas le premier choc de la transformation numérique. Ce n’est que le dernier exemple en date d’un phénomène de transformation profonde des activités économiques traditionnelles par l’irruption du numérique. Dans le passé :

－  L’industrie de la musique s’est fait « naspteriser ».

－  L’industrie de l’audio-visuel s’est fait « youtubiser » et finalement « netflixiser ».

－  Le monde de l’édition, puis celui de la distribution, s’est fait « amazoniser ».

－  La presse s’est fait « googliser ».

－  L’industrie de la connaissance s’est fait « wikipédier ».

－  L’hôtellerie s’est fait « airbndbiser ».

A qui le tour maintenant ?

En fait les entreprises n’ont pas tous la même réaction face à la transformation numérique. Une étude récente du MIT et de Capgemini Consulting ([2]) fait apparaître 4 types d’entreprises :

－  Les « beginners » (65 %). Ils ont adopté les e-mails, un site internet et utilisent une grande variété de logiciels, mais elles sont lentes et sceptiques quant à une adoption plus avancée des outils numériques, tels que les réseaux sociaux, les applications mobiles ou les outils de « Big Data ».

－  Les « conservatives » (14 %). Ils ont délibérément choisi de ne pas faire du numérique une priorité stratégique, bien qu’elles aient souvent une gouvernance claire concernant l’adoption et la diffusion des nouvelles technologies dans leur entreprise.

－  Les « fashionistas » (6 %). Elles sont promptes à adopter les innovations numériques, mais manquent de coordination, de gouvernance et de cohérence d’ensemble pour transformer globalement leur métier.

－  Les « digirati » (15 %). Ils partagent une vision très forte des opportunités du numérique et investissent massivement sur le sujet. Ils croient profondément au numérique et le voient comme un levier de compétitivité, d’amélioration des conditions de travail et d’innovation.

Parmi ces quatre stratégies l’analyse montre que seul les « digirati » sont les plus performantes, aussi bien en ce qui concerne la croissance du chiffre d’affaires, que la rentabilité et la valeur de l’entreprise. Malheureusement elles ne représentent que 15 % des entreprises.

Les autres firmes, comme le montre le schéma ci-dessous, ont des stratégies qui donnent des résultats non satisfaisants. C’est notamment le cas des entreprises conservatrices. Elles sauvent leur rentabilité et leur valeur de marché au détriment de leur croissance. Les « beginers » qui représentent 65 % des entreprises perdent sur tous les plans : aussi bien la croissance, la rentabilité et la valeur. On notera que les quelques « fashionistas » sauvent leur croissance mais grèvent leur rentabilité et leur valeur.

Ceci montre que le succès des GAFA (Google, Apple, Facebook et Amazon) n’est pas le fait du hasard mais la conséquence de choix stratégiques qui se basent sur une vision des opportunités qui leur sont proposées et ont, en même temps, le courage d’investir massivement dans de nouvelles activités. Les 4 entreprises du GAFA ont une capitalisation totale supérieure aux 40 entreprises du CAC40 avec pour les GAFA : 1.555 milliards de dollars ([3]) alors que le total du CAC40 fait 1.350 milliards d’euros (soit 1.470 milliards de dollars). Deux chiffres à méditer qui prouvent l’importance des choix stratégiques.

 Impact des stratégies numériques sur la croissance, la rentabilité et la valeur des entreprises.

Naturellement les entreprises ont de nombreuses raisons pour ne rien faire. Le MIT et Capgemini Consulting ont demandé aux entreprises les raisons de cette irrésolution. Les réponses sont édifiantes :

－  53 % des entreprises « n’ont pas le temps pour ça maintenant »,

－  52 % manque de familiarité avec le numérique : « Nous ne savons pas comment faire »,

－  40 % notent une résistance aux nouvelles approches : « C’est la façon dont nous avons toujours fonctionné »,

－  23 % hésitent car cela remet en cause les pouvoirs internes : « Je vais perdre de l’influence dans mon organisation »,

－  21 % constate que « l’entreprise n’a pas la bonne politique de support »,

－  18 % se demande si « cela vaut le risque encouru ».

Comme on le voit il y a de nombreuses « bonnes raisons » pour ne rien faire. Mais il ne faut pas se faire d’illusion ces entreprises sont condamnées à une lente et douloureuse régression.

Pour sortir de cette situation il faut d’abord comprendre l’originalité du « business model » des GAFA. Il fonctionne sur un mode asymétrique avec une partie des services qui est apparemment gratuite puis ensuite une commercialisation des masses d’informations laissées par les utilisateurs.

Dans ces conditions il est vital de chercher à rester dans la course. Il suffit d’appliquer quelques règles classiques de management : 

－  Rester en alerte sur tout ce qui se passe du côté de la technologie et des nouveaux usages.

－  Plus que jamais, être proche de ses clients et proactif par rapport à leurs besoins en les impliquant dans la conception des futurs produits ou services.

－  Tirer parti de l’intelligence collective des collaborateurs, des fournisseurs, des partenaires, des distributeurs, des concurrents, …pour trouver les innovations utiles.

－  Remettre en cause régulièrement le « business model » de l’entreprise et son cœur de métier pour voir s’il est possible de faire autrement, plus vite, moins cher et avec un meilleur taux de satisfaction des clients.

Tout cela signifie une volonté des dirigeants et notamment des directeurs généraux de maintenir leurs entreprises dans la course.

Relations entre la gouvernance, la stratégie numérique et les performances de l’entreprise

Pour une entreprise il est important d’avoir une stratégie et notamment une stratégie concernant le numérique. C’est d’ailleurs ce qu’on constate. Deux tiers des entreprises disposent d’une stratégie et deux tiers disposent d’un schéma directeur informatique. Ce n’est pas un hasard.

Pendant longtemps on a affirmé le lien entre la stratégie générale de l’entreprise, sa stratégie informatique et sa rentabilité sans avoir une preuve évidente de ces relations. De nombreux chercheurs ont cherché ce lien sans le trouver dont Paul Strasmann, Erik Brynjolfsson,…. On se souvient de l’affirmation de Robert Solow en 1987 : « vous pouvez voir l'ère informatique partout, sauf dans les statistiques de la productivité » ([4]). Des travaux de recherche récents ont enfin démontré l’importance de la maturité informatique des organisations et le lien avec la performance d’entreprise. Ils ont fait apparaître trois tendances lourdes :

§  Les firmes qui possèdent un faible niveau de gouvernance informatique ne retirent pas de bénéfices de leurs investissements informatiques. A contrario, celles qui ont un fort niveau de gouvernance génère deux à trois fois plus de bénéfices que celles qui présentent une gouvernance moyenne (cf. "Gouvernance Informatique et Rentabilité desInvestissements SI : une étude empirique"). La médiocrité ne paie pas ! Une étude faite par Jean Louis Paucelle avait déjà jadis montré que les Universités qui utilisaient un peu l’informatique sans avoir une politique d’emploi systématique avaient les performances les plus médiocres, même par rapport à celles qui n’en faisaient pas (à l’époque il y avait encore des Universités qui n’utilisaient pas l’informatique. On disait alors que : « cela coûte chère et cela ne rapporte rien ». On a vu la suite).

§  Plus le positionnement du CIO est élevé au sein de l’organisation, plus les performances financières des investissements informatiques sont bonnes. L’explication de ce résultat serait lié à la capacité des CIO à amener de nouveaux débats et de nouvelles solutions au-delà d’un point de vue différent (cf. "Les DSI comptent-ils vraiment? Evaluer lavaleur liée à la présence des DSI dans les équipes de direction"). Le rattachement du DSI à la DG et la présence du DSI au comité de direction sont deux points fondamentaux déterminant l’efficacité des investissements informatiques de l’entreprise.

§  L’efficacité du DSI influence aussi bien la capacité d’assimilation informatique de l’entreprise que la dualité informatique-métier (cf. "L’aptitude à gérer les innovations techniques et lerôle du DSI"). Les DSI ont un rôle pédagogique auprès des métiers et notamment des décideurs.

Ces trois études montrent le rôle des choix d’organisation dans l’impact de" l’informatique. Ils relèvent de la stratégie de l’entreprise et de la volonté de ses dirigeants d’aller de l’avant. 

Le leurre des approches traditionnelles en matière d’innovations de rupture

L’informatique est une technologie de rupture et il est probable que ce que l’on regroupe sous le terme de «  transformation numérique » comme l’Internet des Objets ou le Big Data soient aussi des technologies de rupture. L’inventeur du concept de « technologie de rupture » (‘Disruptive technology’) est Clayton Christensen dans son ouvrage « The Innovator’s Dilemma » publié en 1997. Il eu un succès considérable car il montrait le rôle des nouvelles technologies dans les évolutions des entreprises en reprenant d’ailleurs des travaux antérieurs de Fred Lamond. La technologie serait le moteur des évolutions.

Mais en 2003 il a changé son explication car il s’est rendu compte sur des exemples concerts que la technologie n’est qu’un des facteurs du changement mais que le cœur des évolutions est la capacité de l’entreprise à repenser son modèle économique. Dans « The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth » il préfère le terme plus générique « d’innovation de rupture » parce qu’il reconnaît que peu de technologies sont intrinsèquement de rupture ou de continuité. Pire, cela peut même devenir un handicap ! En effet les nouvelles technologies sont coûteuses, complexes à mettre en œuvre et finalement risquées.

Un des exemples les plus connus de ratage technologique est celui de Kodak. L’entreprise de Rochester avait inventé la photo argentique facile et peu coûteuse. Mais quand la photo numérique est arrivée la firme de George Eastman a été complétement dépassé par un grand nombre de nouveaux venus notamment des entreprises japonaises venant du monde de l’électronique. Or il faut le savoir, la photo numérique a été inventé dans les laboratoires de Kodak mais l’entreprise n’a jamais été capable d’en tirer profit. Pire, Kodak est mort du succès de la photo numérique !

En fait il y a une confusion entre technologie de rupture et innovation de rupture. Ceci fait que les entreprises mettent tous leurs efforts sur la technologie et pas assez sur l’innovation. Les fournisseurs exercent une pression considérable sur la technologie et ils sont en cela secondés par les grands cabinets de conseil type IDC ou Gartner.

Ainsi de nombreuses grandes entreprises françaises ont mises en place, à grand frais, des réseaux sociaux internes en pensant qu’elles entreraient grâce à cela de plein pied dans l’ère du changement numérique. Les résultats n’ont pas été à la hauteur des espérances.  

L’alignement stratégique de l’informatique n’est plus la cible

Autre mythe qui s’effondre : l’alignement stratégique. Pendant des années on a recherché à aligner la stratégie de l’informatique, en fait le schéma directeur, sur la stratégie générale de l’entreprise. Il est vrai que lorsque cette idée a été lancée il y avait des cas de graves divergences entre les deux stratégies.

Depuis vingt ans des efforts importants ont été fait et on constate qu’il y a une nette corrélation entre l’existence d’un « Business Plan » et celle d’un Schéma directeur informatique. Certaines entreprises sont allées jusqu’à définir des Schémas Directeur des Systèmes d’Information avec une large participation des métiers et notamment de leurs décideurs. 

Stratégie d’entreprise et stratégie informatique

Cependant lorsqu’on pousse l’analyse on s’aperçoit d’abord que dans la moitié des cas il y a absence de l’un des deux plans : soit il y a un schéma directeur informatique et pas de « Business Plan », soit à l’inverse il y a un « Business Plan » mais il n’y a pas de schéma directeur informatique.

Deuxième constatation dans la moitié des cas restant les deux plans existent mais ils sont indépendant l’un de l’autre. Cela veut dire que dans le quart des entreprises le schéma directeur informatique est fait sans tenir compte du « Business Plan ». Résultat : dans seulement dans un quart des entreprises il y a un lien entre les deux.

On notera que dans 7 % des cas il y a rétroaction entre le schéma directeur informatique et le « Business Plan » et que dans 6 % il y a un développement conjoint des deux.

  

Les différents types d’alignement stratégique.

Compte tenu des bouleversements apportés par la transformation numérique il faudrait inverser le processus et mettre en avant la stratégie digitale en commençant la réflexion par les évolutions souhaitées concernant les activités numérique de l’entreprise et en déduire un schéma directeur du numérique puis dans un deuxième temps d’en déduire la stratégie de l’entreprise.

 Une nouvelle donne

Il est fort probable que si cette permutation de l’ordre des facteurs ne se fait pas il ne se passera pas grand-chose.

L’importance d’une bonne relation entre les différentes parties prenantes

Pour réussir cette évolution il est nécessaire de changer la manière dont les différentes parties prenantes à ce processus interagissent : métiers, DSI, Direction générale. Or, on constate actuellement une forte demande de la part des Directions Générales pour avoir des Schémas Directeur Stratégique. Mais face à cette demande on assiste à un refus poli mais ferme des métiers qui considèrent que la manière dont ils s’organisent est leur affaire et ne concerne pas les informaticiens ni, a fortiori, la Direction Générale.

De même les DSI qui ne sont pas au comité de direction ont du mal à avoir accès à la stratégie de l’entreprise. Dans ces conditions ils ne la connaissent qu’imparfaitement et, plus grave, n’ont aucune influence sur son évolution.

Pour éviter cela il est nécessaire de reconnecter les gens qui ne se voient pas et, pire, qui ne se connaissent pas. Deux chercheurs de la Cranfield University Joe Peppard et John Ward se sont attaqués au problème en proposant un modèle original./

Pour établir des relations efficaces entre la DSI et ses différentes parties prenantes 5 éléments interdépendants doivent être pris en compte :

－  Le leadership du DSI. Il a une vision et son rôle consiste à entrainer les autres à la partager.

－  Le rôle joué par la DSI au sein de l’organisation. Il y a deux approches : la stratégie ou la fourniture de services. La première est préférable. Le DSI doit partir des attentes des métiers et proposer des approches permettant d’y répondre.

－  La structure organisationnelle et les processus d’interaction avec les métiers. Il est ensuite nécessaire de définir la manière dont l’entreprise s’organise pour fournir ces services.

－  Les critères d’évaluation de la performance de la DSI par rapport aux attentes, car il est ensuite important de s’assurer qu’elle fournit les services attendus.

－  Les valeurs et croyances de l’entreprise sur la DSI. C’est un point clé trop souvent négligé. Dans toutes les entreprises il y a le souvenir de projets loupés ou d’applications « maudites ». Sur ces bases des mythes se sont établis et expliquent des réactions de rejet de la DSI.

Ce modèle montre comment il est possible de passer de l’étude de l’organisation à la gouvernance. C’est le rôle du Business Relationship Management ou BRM. Ce n’est pas un nouveau « buzzword » mais une évolution significative de nos approches.

Modèle de Peppard et Ward

Un BRM Institute, a été créé en 2013. Il s’est donné pour objectif de faire progresser le concept de BRM au sein des organisations. Il propose un programme de développement professionnel, une certification au métier de BRM, et met en relation les professionnels à travers le monde.

Le Business Relationship Management Institute définit le BRM de la manière suivante :

« Le Business Relationship Management stimule, identifie, et façonne la demande des métiers en produits et services et s’assure que la valeur de ces produits et services est réalisée, optimisée et reconnue »

Le BRM est à la fois un rôle et une discipline:

－  En tant que rôle, le BRM est un gestionnaire des relations entre la DSI et les métiers.

－  En tant que discipline, le BRM s’appuie sur un ensemble de connaissances, de compétences et de comportements qui favorise la mise en place de relations efficaces entre la DSI et les métiers

Dans les projets il intervient en amont pour effectuer l’étude de faisabilité et rédiger le dossier d’expression des besoins puis une fois que l’application est en palace il doit évaluer le résultat. C’est une fonction interne. Dans les PME c’est une activité à temps partiel mais dans les grandes entreprises c’est une tâche à plein temps. 

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[1] - Les nouveaux schémas directeurs des SI : Gouvernance, valeur et stratégie, Christophe Legrenzi et Catherine Gapaillard, Editions Hermès-Lavoisier, Octobre 2013.

[2] - MIT et Capgemini Consulting : “Embracing Digital Technology : a new strategic imperative”.

[3] - Apple : 759,2 milliards de dollars, Amazon : 198,3 milliards de dollars, Google : 372,9 milliards de dollars, Facebook : 224,5 milliards de dollars,

[4] - « you can see the computer age everywhere except in the productivity statistics » Robert Solow