Président du club européen de
la
Gouvernance des Systèmes d’Information
Conférence faite à Lisbonne le 12 novembre 2019 lors de la 11ème Conférence Internationale de la gouvernance des systèmes d'information
Le Club Européen de la Gouvernance des Systèmes d’information
a été créé en Octobre 2008. Cela fait 11 ans. Il est temps de faire un premier
bilan. Il est possible de dégager quelques points clés :
● Un grand nombre de personnes confondent la gouvernance de
l’informatique et la gouvernance des systèmes d’information. Autant la première
est relativement mature autant la seconde est encore embryonnaire. Il est
certain qu’en Europe du Sud comme en Europe du Nord il existe encore une marge
de progrès importante en matière de gouvernance des systèmes d'information.
● La création du Club a permis un effort de clarification
important du sujet mais la diffusion de ces concepts est lente. Les acteurs du
changement sont les principaux décideurs de l’entreprise et sont encore
réticents à ces nouvelles responsabilités.
● Notre Club s’est surtout développé dans l’Europe du
Sud : Portugal, Espagne, France mais il a beaucoup plus de mal à se
développer en Europe du Nord. Cette situation pose question. Est-ce que les
pays du Nord de l’Europe ont réellement une meilleure gouvernance des systèmes
d’information que les pays du Sud ? Si c’était le cas on se serait déjà
aperçu. Il est probable que certains pays ont encore du mal à dégager une
démarche de gouvernance des systèmes d'information efficace.
Il est pour ces raisons
important de diffuser largement les principes de la gouvernance des systèmes
d'information et de lutter contre les conceptions erronées existantes en ce
domaine. Heureusement il existe dans ce domaine des bonnes pratiques et il est important
de les mettre en œuvre.
Quelques
conceptions erronées concernant la gouvernance des systèmes d’information
Cela fait 70 ans qu’on fait de
l’informatique et cela fait environ 50 ans que les professionnels concernés ont
pris conscience de l’importance des systèmes d’information. Or l’observation
des pratiques montre qu’il existe un certain nombre de freins au développement
de la gouvernance des systèmes d'information. Nous en avons recensé
sept :
1.
C’est un vieux concept et il
est aujourd’hui dépassé.
2.
On a toujours fait de la
gouvernance des systèmes d'information.
3.
La gouvernance des systèmes
d'information c’est l’affaire des DSI (Directeur des Systèmes d'Information).
4.
La gouvernance IS et la
gouvernance IT c’est la même chose, plus généralement IT et IS sont la même
chose.
5.
La gouvernance des systèmes
d'information complique tout.
6.
La gouvernance des systèmes
d'information coûte cher.
7.
C’est une idée d’auditeurs et
de consultants.
Ces différentes affirmations
sont souvent répétées par des professionnels pour justifier leur passivité dans
ce domaine. Elles sont crues assez souvent par de nombreux décideurs : DG,
Directeurs Métier, DAF, … Ceci est dû au fait qu’ils sont souvent perplexes face
à des choix délicats car ils ont du mal à voir claire dans ce domaine.
Malheureusement pour eux ils sont de plus en plus rattrapés par la technologie
qui s’insinue au cœur des métiers.
Analysons ces différentes
affirmations.
C’est vieux et dépassé
De nombreuses personnes rejettent le principe de
la gouvernance des systèmes d'information car elles considèrent que le concept
de système d’information est ancien et n’a plus d’intérêt.
C’est vrai le concept n’est pas nouveau. Ngam
Viewer ([1]) nous permet de constater que ce concept s’est développé à
partir de 1957 et a pris son envol à partir de 1967 et depuis il n’a cessé de
croître. Fait surprenant, la notion de système informatique s’est développée
plus tard, il est moins utilisé que le concept de système d’information et
surtout son emploi s’est stabilisé à partir de 1982.
Comme on le voit le terme système d’information
résiste bien et reste d’actualité. Par contre il est souvent critiqué :
« C’est un concept trop complexe », « Il n’a rien
apporté », « Il est très loin de nos vraies préoccupations », …
Ceci peut être dit de tous les concepts importants comme la gravité, la
relativité, la génétique, l’algèbre, la théorie de l’évolution, … Tous ces
concepts ont mis du temps à être accepter.
Affirmer que le concept de système d'information
est « aujourd’hui une notion est complétement dépassée » ne tient pas
compte de la réalité des pratiques observées. Toutes les grandes applications
comme Google, Amazon, Facebook, Uber, AirBnb, … sont de gigantesques systèmes
d’information. On les appelle des plateformes mais ce terme est assez confus. En
fait ce sont des systèmes d’information. Les anglais ont l’habitude de
dire : « la preuve du pudding c’est qu’on le mange ». Et bien la
preuve de la validité du concept de système d’information c’est justement sa
généralisation à tous les domaines.
On en a toujours
eu des systèmes d’information
A l’inverse de nombreuses personnes pensent que
le concept de système d'information est complétement banalisé et appliqué et
que leur gouvernance n’est pas un problème car elle va de soi. Ils affirment
que « Dans notre entreprise on a toujours fait de la gouvernance des
systèmes d’information, la preuve notre responsable informatique a le titre de
DSI ». C’est vrai, mais dirige-t-il réellement les systèmes d’information
de l’entreprise ? En fait il dirige les activités informatiques et c’est
déjà un travail important. Mais il a peu d’effet sur les systèmes
d'information.
Très souvent, lorsqu’on évoque la gouvernance
des systèmes d’information, les informaticiens font valoir qu’ils utilisent « des
méthodologies et des règles et qu’ils les appliquent » notamment la
gestion de projet, les procédures de maintenance et de mise en production. Le
souci de mettre en œuvre un management efficace de l’informatique est une
condition nécessaire à une gouvernance des systèmes d’information mais ce n’est
pas une condition suffisante.
En fait, ce raisonnement confond système
informatique et système d’information. Or, ce n’est pas la même chose. Le
système d’information comprend le système informatique mais ce n’en est qu’une
faible partie. Les trois-quarts, voir les neuf-dixième du système information, est
en dehors de l’informatique et se trouvent dans les différentes unités de
l’entreprise.
Cette confusion est fréquente et peut se
traduire par des dérapages conséquents car on ne pilote pas et on ne contrôle
pas un système d'information comme on contrôle un service informatique.
C’est l’affaire
des DSI
Dans de nombreuses entreprises lorsqu’on évoque
la gouvernance des systèmes d'information les dirigeants ont souvent tendance à
se retourner vers le DSI : « la gouvernance des systèmes
d’information est une affaire d’informaticiens ». Mais ceux-ci ont
beaucoup de mal car, s’ils ont autorité sur l’informatique ils n’ont pas de
moyen d’action sur le fonctionnement des différentes autres unités de
l’entreprise. Ils ont encore moins de moyens d’influencer la stratégie de
l’entreprise.
Ceci est dû à la tendance fréquente de
sur-déléguer des problèmes liés à l’informatique à la DSI. Jadis cette attitude
se comprenait car peu de gens avait des idées claires sur la technologie informatique
et sur la manière de la mise en œuvre mais depuis ces temps reculés deux
générations se sont passées. Les dirigeants actuels ont reçu lors de leurs
études une formation à l’informatique et sont capables de comprendre les enjeux
et les risques des projets de systèmes d’information. Malgré cela ils ont
toujours tendance à se défausser sur les informaticiens.
Mais ce n’est pas la bonne porte car si le DSI
avait le pouvoir d’agir sur tous les parties de l’entreprise il ne serait pas
DSI mais Directeur Général. Comme ce n’est pas le cas ceci se traduit par une
médiocre gouvernance. Aujourd’hui les responsables des unités doivent être
capables de prendre en charge les systèmes d'information qui sont sous leur
responsabilité.
Gouvernance IS et
Gouvernance IT c’est la même chose
Trop souvent on confond système informatique et
système d’information. Or ces deux concepts sont très différents. Le système
informatique comprend le matériel, le système d’exploitation, les bases de
données, les équipements de télécommunication, les personnels chargés de faire fonctionner
ces systèmes, leur maintenance et les logiciels et progiciels faisant
fonctionner les applications. Le concept de système d’information est plus
large. Il comprend le système informatique auquel s’ajoute l’ensemble des salariés
de l’entreprise personnes qui les utilisent. En effet on est dans un rapport de
1 à 15, voir 1 à 20. Si on s’intéresse aux dépenses on est dans un rapport de 1
à 7, voir de 1 à 10. L’informatique n’est que la partie émergée du système
d’information.
Comme on le voit ce sont des notions très
différentes et c’est le cœur de la confusion. Dans ces conditions la
gouvernance des systèmes d'information et la gouvernance de l’informatique ne
peuvent pas être confondues. Il est vrai que la gouvernance des systèmes
d'information nécessite qu’il y ai au préalable une gouvernance de
l’informatique satisfaisante mais à ce premier ensemble de bonnes pratiques s’ajoute
un certain nombre de bonnes pratiques voisines des règles de gouvernance
d’entreprise.
La gouvernance informatique, c’est le domaine de
COBIT. Ce document établi par l'ISACA définit les bonnes pratiques concernant
l'informatique et les points de contrôles que l'auditeur informatique doit
vérifier. Ce référentiel est orienté vers l'IT et on note, depuis quelques
années, une lente évolution de Cobit vers la
gouvernance des systèmes d'information. Mais cet élargissement se fait de manière difficile car les bonnes pratiques
concernant le rôle du management, le pilotage des systèmes
d’information, leur contrôle et leur maintenance sont d’une autre nature que
celles concernant l’informatique.
La confusion entre la gouvernance informatique
et la gouvernance des systèmes d'information a des conséquences graves. Elle se
traduit inéluctablement par une faible gouvernance.
Dans ces conditions les décideurs ont du mal à maîtriser leurs systèmes
d'information et se sentent démunis face à ce qui leur paraît hors de contrôle.
Face à ces incertitudes ils ont tendance à laisser les opérationnels se
débrouiller comme ils peuvent avec les nombreux problèmes qui peuvent survenir.
Cela complique
tout
De nombreux décideurs et beaucoup d’informaticiens sont perplexes face à
la gouvernance des systèmes d’information. Ils ont le sentiment qu'on rendu les
opérations plus complexes sans raison : " La
mise en œuvre de la gouvernance des systèmes d’information est une opération
compliquée qui dépassent nos moyens ", " Elle se traduit par une multiplication des règles et des
contrôles", "Finalement cela complique
la vie des équipes et allonge les délais inutilement", ….
Toutes ces remarques montrent la crainte de voir des équilibres traditionnels
remis en cause. En effet, depuis de nombreuses années les rapports entre les
utilisateurs et les informaticiens sont complexes et dans certains cas
conflictuels. On a essayé de réguler ces opérations à l’aide de chartes. On a
tenté de définir des relations de type maitrise d'oeuvre - maitrise d'ouvrage.
Mais cela n'a pas été un franc succès car ces mesures sont assez loin des
concepts de base de la gouvernance des systèmes d'information. Effectivement,
dans ces mesures ont plutôt eu tendance à compliquer les relations entre les
différentes parties prenantes.
Mais l’observation montre que l'absence de
règles de gouvernance des systèmes d’information à aussi des effets négatifs et
notamment de compliquer les relations entre les utilisateurs, les
informaticiens et le management de l'entreprise. La gouvernance a justement pour
objectif de clarifier les rôles respectifs des différents intervenants
concourant à un projet. Mais surtout la gouvernance a pour but de définir le
rôle de chacun des différents intervenants : qui est responsable des données ?
qui contrôle les traitements ? qui définit les opérations de maintenance à
effectuer et leur degré d’urgence ? ….. L’objet de la gouvernance des
systèmes d'information est de définir le rôle du management et des dirigeants
d'entreprise sur ces systèmes. Son absence complique les
opérations et allonge les délais.
Ça coûte cher
La critique la plus agressive contre la gouvernance des systèmes
d’information est d’affirmer qu’elle augmente les coûts des opérations : " La
gouvernance des systèmes d’information augmente les coûts ", " La multiplication d’organes de pilotage et de
contrôle se traduit par des surcoûts ", " Il faut alléger les équipes pour les rendre plus
efficaces ", …… Il est vrai que la mise en place de contrôles
supplémentaires entraîne des coûts. Mais il ne faut pas oublier que l'absence
de contrôles et la confusion des rôles entraîne aussi des surcoûts importants,
souvent supérieurs aux coûts des contrôles. S’il y
avait des comptabilités analytiques efficaces on verrait bien l'importance des
surcoûts liés à l’absence de gouvernance.
La gouvernance est
une idée d’auditeurs et de consultants
L'argument ultime contre la gouvernance des systèmes d’information est
d'affirmer que cette démarche est promue par des intervenants extérieurs
cherchant à augmenter leurs interventions : " C’est
un moyen subtil d’augmenter le chiffre d’affaires des auditeurs et des
consultants ", " Pour y arriver ils inventent des problèmes qui
n’existent pas ", " C'est compliqué et en plus cela
entraîne des dépenses inutiles ", ….
C’est un procès récurent fait contre les
experts. Si les processus fonctionnent mal c'est leur faute. Sans les accuser
de le faire exprès on suggère qu'ils sont complices de la
complexification des procédures. Mais il faut être clair, les consultants ne font que constater une situation
insatisfaisante et ils proposent des mesures permettant
de palier à ces défauts. Il est possible que certains on tendance à exagérer
l’importance de ces problèmes, mais ce n’est pas la majorité des cas.
Heureusement il existe
aussi des bonnes nouvelles
Mais toutes les entreprises n'ont pas une attitude aussi négative et
envisagent de manière plus positive la gouvernance des systèmes d’information.
Il est vrai qu'ils y sont fortement incités par l'évolution des entreprises. En
effet elles sont entrées depuis quelques années dans un
processus de le transformation numérique de grande ampleur. C’est une mutation
profonde qui va modifier de manière profonde la manière de faire des
affaires. C'est un changement profond de leur organisation. Elles deviennent
des plateformes informatiques dont le métier est de faire le lien entre des
clients et des fournisseurs.
Pour réussir cette mutation il est nécessaire de
mettre en œuvre une gouvernance efficace des systèmes
d’information. Elle porte sur de nombreux points et en particulier :
- La redéfinition de la stratégie
de l’entreprise : quel sont les objectifs de l'entreprise, quels sont ses
produits, quels sont ses services, quels sont ses clients, quels
investissements doivent être effectuer, …. C’est le rôle de la
transformation numérique qui est en cours dans de nombreuses
entreprises.
- Les structures et le
choix des hommes à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs. Il est
certain que la transformation numérique va profondément modifier
l’organisation générale de l’entreprise et de revoir les compétences
nécessaires.
- La gestion de projets
complexes devient une préoccupation majeure dans la plupart des
organisations. Autant pour des petits projets on peut recourir à des
démarches agiles autant pour des opérations complexes et structurantes
il est nécessaire de structurer et de renforcer les démarches.
- ….
La transformation numérique et la gouvernance
des systèmes d'information se traduisent par un repositionnement complet de
l’entreprise qui a des conséquences dans de nombreux domaines :
- Les produits évoluent
et comprennent de plus en plus de services comme la documentation,
l’assistance au démarrage, l’assistance en ligne, le suivi de leur utilisation
et notamment les incidents, la maintenance et le dépannage, ….
- Les clients. Les
entreprises ont besoin de mieux connaître leurs clients et notamment leurs
centres d’intérêt et leurs attentes. Les relations avec les clients sont
en train de changer notamment par le développement de la fidélisation.
- Les prospects. Il est
possible de rechercher des clients en dehors de la zone de chalandise
habituelle, éventuellement dans d’autres pays. Il est dans ce cas nécessaire
de traduire les sites, de gérer des monnaies différentes et des
facturations avec des taux de TVA différents et des frais de transports.
- Les processus de
production, de R&D, de vente, … doivent être repensés de façon à les
rendre plus efficaces. Il est nécessaire de réduire les délais de mise
sur le marché des produits, de pouvoir produire rapidement des variantes
des produits adaptés aux différents types de clients,
- La logistique évolue
rapidement avec la gestion du flux de marchandises, les progrès réalisés
dans l’automatisation des entrepôts, notamment en automatisant le
« picking », et de livrer rapidement les produits au client
final.
- ….
Les entreprises évoluent
rapidement. Certaines font des investissements massifs et réalisent des progrès
importants alors que nombreuses autres hésitent encore et attendent de voir
plus clair dans tous les changements qu’il va être nécessaire d’effectuer.
C’est peut-être moins risqué mais elles risquent de découvrir quelques années plus
tard que leurs clients sont partis ailleurs. Il est certain que de nombreuses
entreprises ne vont pas réussir cette transformation et seront éliminées du
marché. Ce sera le cas des taxis versus Uber, des majors du disque versus
Spotify ou Dezzer, des hôtels versus AirBnb, les hypermarchés versus Amazon, …
Mais l’évolution risque d’être lente
Aujourd’hui on constate que les entreprises
françaises sont d’une grande prudence face à la transformation numérique alors
le succès des entreprises de la nouvelle économie comme Amazon, Google, AirBnb,
Uber, Facebook, Netflix, Spotify, You Tube, … est évident et chacun peut
l’apprécier. L’innovation est évidente et patente. La transformation consiste à
restructurer l’entreprise pour en faire un gigantesque système d’information
reliant des clients et des fournisseurs autour d’un catalogue de produits ou de
services.
Le processus de transformation a commencé il y a
environ cinq ans et aujourd’hui le bilan est assez modeste. En fait cette
évolution risque de s’étaler dans le temps et va probablement durer entre 20 à
30 ans. C’est une révolution mais elle se fait à petits pas. Mais
rassurons-nous ce n’est pas la première fois qu’on observe de phénomène. Lors
de la révolution industrielle on a ainsi constaté entre 1730 et 1800 dans le
secteur textile l’apparition de nombreuses innovations dans le tissage (la
navette volante) ou le filage (la spining jenny puis le waterframe). Cependant de
nombreux tisserands ont continué de travailler de la manière traditionnelle.
Ils ont fini ruinés. Il en a été de même pour toutes les innovations majeures
comme la machine à vapeur, la production de fonte puis d’acier, le train,
l’automobile, … C’est le processus classique de destruction créatrice théorisée
par Joseph Schumpeter. En économie les transformations se font lentement avec
l’apparition de nouvelles organisations et la disparition d’anciennes
structures.
Quelques idées
fondamentales
Heureusement il existe dans le domaine de la
gouvernance des systèmes d’information un certain nombre de bonnes pratiques.
Elles sont connues de tous et sont souvent appliquées. L’observation montre que
les bonnes pratiques ne sont pas toujours appliquées. Le Club Européen de la
Gouvernance des Systèmes d'Information a fait un premier recensement. Elle a
permis d’identifier quatre grands domaines :
- Les bonnes pratiques concernant la
conception des systèmes d’information.
- Les bonnes pratiques concernant le
fonctionnement des systèmes d’information.
- Les bonnes pratiques concernant le
pilotage des systèmes d’information.
- Les bonnes pratiques concernant l’évolution
des systèmes d’information.
Au total près de 100 bonnes pratiques ont été
identifiées. En ce qui concerne la conception des systèmes d’information elles
sont assez voisines de celles concernant la gouvernance de l’informatique mais
sur les trois autres domaines elles sont assez spécifiques.
Il existe deux textes différents
présentant les bonnes pratiques de la gouvernance des systèmes
d'information : une liste commentée de ces règles et un document plus
complet détaillant chaque bonne pratique. Ces deux documents peuvent être
chargées à partir du site Web du Club : https://www.cegsi.org
([2]).
Parmi ces 100
règles au moins 10 règles sont fondamentales
Parmi ces différentes règles
10 sont particulièrement importantes :
1)
Avoir des orientations claires,
2)
Énoncer une vision
stratégique,
3)
Créer de la valeur
pour l’entreprise,
4)
Evaluer
systématiquement la création de valeur (rentabilité de l’investissement),
5)
Définir ce qui doit
être transformé,
6)
Adapter les
organisations en place,
7)
Désigner des
responsables des systèmes d’information,
8)
Renforcer le rôle
des dirigeants,
9)
Faire évoluer la
culture de l’entreprise,
10) Faire évoluer le rôle du DSI et des
informaticiens.
Ces dix règles sont évidentes
mais l’expérience montre qu’elles ne sont pas toujours mises en œuvre. Si seulement
6 ou 7 règles sont appliquées on est face à une gouvernance des systèmes
d'information faible.
Détail des dix bonnes
pratiques
1. Avoir des
orientations claires. Les systèmes
d’information doivent reposer sur des orientations fixées par la stratégie de
l’entreprise. Un nouveau
système d’information doit aller dans le même sens que la stratégie de
l’entreprise. S’il va dans un sens différent d’elle ou bien, ce qui est pire,
s’il est en opposition avec cette dernière il risque de fonctionner de manière
défectueuse ou être rejeté.
2. Énoncer une
vision stratégique. Pour avoir des
systèmes d’information efficaces il est nécessaire que l’entreprise ait une
stratégie permettant de fixer des objectifs applicables. Elle se traduit par
une vision du marché, des clients, des produits, des services, … Un document clair doit la détailler et être connu de tous
les salariés de l’entreprise.
3.
Créer de la valeur pour l’entreprise. Il est indispensable de s’assurer qu’un nouveau système d’information
permet d’augmenter de manière significative la capacité de l’entreprise à créer
de la richesse. Un système d’information qui n’apporte rien ou, pire, qui a un
effet négatif sur ses résultats sera très vite abandonnée ou contournée.
4. Evaluer systématiquement
la création de valeur (rentabilité de l’investissement). Pour éviter d’avoir
des systèmes d’information ne contribuant pas à la rentabilité de l’entreprise
il est nécessaire de s’assurer, dès leur conception, qu’ils vont contribuer à
la création de valeur. Si elle est faible ou incertaine c’est, pour tout
décideur un indicateur d’alerte qui doit l’amener à chercher une solution plus
efficace. Une fois le système d'information
mis en œuvre il est nécessaire que la rentabilité prévue soit effective.
5. Définir ce qui
doit être transformé. Une partie
importante des gains liés nouveaux système d’information tient à la refonte de
l’organisation en place. Il souvent nécessaire de simplifier les tâches et
linéariser les processus. Pour éviter des ruptures trop brutales il est
recommandé de faire des changements incrémentaux car l’expérience montre que
des bouleversements trop importants risquent de perturber le fonctionnement de
l’entreprise. Un programme d’évolution doit être défini.
6. Adapter les
organisations en place. L’efficacité du
système d’information dépend pour une grande partie de la qualité de
l’organisation mise en place. Elle comprend différents types de travaux :
-
l’identification des
tâches, leur regroupement, leur suppression, leur fusion,…
-
la répartition des
tâches entre les différents intervenants,
-
l’efficacité des
contrôles mis en place,
-
le développement des
compétences du personnel,
-
la formation des
intervenants,
-
…
La qualité de la
conception de l’organisation est un facteur clé de l’efficacité des systèmes
d’information. Celle-ci doit être évaluée périodiquement et des mesures
d’amélioration doivent être prises.
7.
Désigner des responsables des systèmes d’information. Il est nécessaire
qu’une personne soit responsable de la conception du système d’information et
ensuite de son fonctionnement régulier. Ce peut être la même personne mais
souvent ce sont deux personnes différentes. Souvent on confie cette
responsabilité à un responsable hiérarchique mais il est aussi possible de confier
cette charge à un responsable fonctionnel. Pour être efficace il est nécessaire
qu’il ait la responsabilité de l’ensemble du système d’information et pas
seulement d’une partie de celui-ci.
8.
Renforcer le rôle des dirigeants. Les orientations
concernent le futur système d’information doivent être discutées et approuvées
par le management et les décideurs de l'entreprise. C’est le rôle des comités
de pilotage et des comités de direction. Ils doivent déterminer les grandes
orientations, valider les principaux choix, fixer les priorités, arrêter les
budgets, … L’absence d’engagement du management est une cause fréquente de
dérive des opérations.
9. Faire évoluer la
culture de l’entreprise en liaison avec les systèmes d'information. Toute organisation à une culture spécifique qui permet de
définir le rôle de chacun, les règles à appliquer, les comportements
souhaitables, … Lorsqu’on fait évoluer les systèmes d’information,
l’organisation et les méthodes il est nécessaire de faire simultanément évoluer
la culture de l’entreprise.
10. Repenser le rôle
du DSI et des informaticiens. Dans ces
conditions il est en particulier nécessaire de faire évoluer les rôles des
informaticiens. Dans le passé ils étaient responsables de tout : la
conception, la réalisation, l’exploitation et la maintenance des applications.
Aujourd’hui les utilisateurs prennent des initiatives et il est donc nécessaire
de faire évoluer les rôles de chacun. Un document doit définir de manière
précise le rôle de chacun.
[1] - Ngram Viewer est un remarquable outil développé par
Google permettant de connaitre la fréquence de mots clés dans l’ensemble de la
littérature. Pour en savoir plus https://fr.wikipedia.org/wiki/Ngram_Viewer et pour l’utiliser : https://books.google.com/ngrams
[2]
- Pour télécharger la synthèse (en français) : https://www.cegsi.org/index.php/documents/les-bonnes-pratiques-en-matiere-de-gouvernance-de-systemes-d-information/les-bonnes-pratiques-en-matiere-de-gouvernance-des-systemes-d-information
Pour télécharger le texte complet (en français) : https://www.cegsi.org/index.php/documents-a-telecharger/category/autres-documents
A cela s’ajoute
différents textes importants pour comprendre les objectifs et les moyens de la
gouvernance des systèmes d'information dont les trois suivants :
Le
Manifeste de la Gouvernance des Systèmes d’information (en 4 langues portugais, anglais, espagnol et
français) https://www.cegsi.org/index.php/documents/telechargement-du-manifeste-en-anglais-espagnol-francais-portugais
La
Gouvernance des systèmes d'information, pourquoi ? (en 2 langues portugais et français) https://www.cegsi.org/index.php/documents/telechargement-du-document-la-gouvernance-des-systemes-d-information-pourquoi
Les
concepts de base de la Gouvernance d’entreprise, gouvernance informatique et
gouvernance des systèmes d'information (en
français) https://www.cegsi.org/index.php/documents/les-concepts-de-base-de-la-gouvernance
