Les entrepreneurs de la génération Y sont-ils plus doués que les autres ?

Par Bernard Quinio

Parmi les jeunes de la génération Y apparaissent des entrepreneurs qui semblent différents de leurs prédécesseurs. Leurs comportements surprennent et ils bâtissent des entreprises qui se distinguent des entreprises traditionnelles. Ces nouveaux entrepreneurs sont-ils réellement différents et leurs entreprises sont-elles plus performantes dans l’environnement actuel ? En passant par un point sur la génération Y et un rapide coup d’œil sur l’entrepreneuriat, on s’attachera à répondre à ces deux question.

Se retrouver dans le fatras de la génération Y

On a beaucoup écrit sur la génération Y notamment face aux nouvelles technologies. Mais beaucoup de choses sont inexactes. On attribue à une classe d’âge, la fameuse génération Y, des traits caractéristiques sans aucune approche scientifique. On affirme, sans s’inquiéter des contradictions, qu’ils sont à la fois égoïstes, altruistes, indépendants, éduqués, matures, technophiles, fainéants, etc. Cette approche des caractéristiques (dite approche par les traits) de la génération Y est basée sur des traits de caractères ou de comportements présumés mais non prouvés (voir à ce sujet ce que dit Jean Pralong dans FocusRH).

Dans les entreprises cohabitent actuellement trois générations (les plages de dates varient selon les auteurs) :

-          La génération des baby-boomeurs sont des personnes nées entre 1940 et 1960 (en fait ceux encore présents dans les entreprises sont nées après 1950). Ils ont connu l’après-guerre et les trente glorieuses.

-          La génération X sont des personnes nées entre 1960 et 1980. Elles ont été marquées par la guerre froide, puis ont assisté à la chute du mur de Berlin et ont plongé dans le chômage masse. Cette génération a été imprégnée par le culte de la performance du trader ou de l’entrepreneur star.

-          La génération Y sont des personnes nées entre 1990 et 2000. Ils sont numériques à la naissance, « nés avec un smartphone dans les mains ». Ils ont beaucoup voyagés notamment grâce au programme Erasmus. La gestion de l’environnement est une de leur préoccupation majeure et ils ont vu leurs parents mis brutalement au chômage.

Ce sont trois générations avec des histoires et des expériences différentes. Une génération est composée de personnes ayant à peu près le même âge et qui ont vécu en même temps les mêmes évènements significatifs. De par ce vécu commun au même âge, elles peuvent avoir des comportements génériques similaires.

Par exemple, les baby-boomers, ayant connu la fin de la guerre et les Trente Glorieuses, sont souvent très sensibles à la réussite matérielle (confort) et sociale (progression par rapport à leurs parents).

La génération Y, née avec Internet, a comme moyen d’échange naturel Facebook qui permet peu ou prou de faire « ce que je veux, avec qui je veux quand je veux ». La mobilité leur est naturelle et elle est souvent associée au goût des voyages facilités par l’Europe. Lorsqu’ils ont besoin d’un logiciel ils vont sur Internet, font une recherche sur Google et chargent le programme capable de faire le job sans se poser des questions de virus. Ils peuvent difficilement se passer de la technologie et ils sont pour certains dépendants d’elle. Mais une étude scientifique que j’ai réalisée il y a quelques années avec mon collègue Bruno Carpentier de l’ESCP Europe a montré qu’ils n’étaient pas du tout technophiles. La vision de leurs parents, mis brutalement à la porte ou n’arrivant pas à toucher une retraite suffisante, leur fait préférer le plaisir du jour aux promesses d’avenirs radieux à condition de souffrir dans un premier temps au travail.

Donc oui, la génération Y a quelques comportements qui sont différents de ceux des autres générations. Ce ne sont pas des traits de caractères tombés du ciel mais des réactions au contexte social dans lesquels ces jeunes ont grandis.

Le récent développement de l’entrepreneuriat étudiant en France

Dès la sortie de l’Université ou de l’école et même parfois alors qu’ils y sont encore, des étudiants créent leur propre start-up. Il existe de nombreux dispositifs pour les aider notamment le statut Etudiants Entrepreneurs porté pas les 29 Pépites de France. Selon certains, en France, il y aurait 1,5 % d’étudiants-entrepreneurs alors qu’aux Etats-Unis ils seraient près de 10 % ; la marge de progrès est bien là.

Il est vrai qu’on est parti de très loin (absence de dispositif d’aide, lourdeur, manque de lieux de création). Le pire était l’inhibition face à la crainte de l’échec, la valorisation de la conformité (logique d’examens et de concours) et une suspicion face à l’innovation. Sur ces derniers points, il reste encore beaucoup de travail à faire dans notre pays.

Mais la France commence à devenir un pays sérieux pour les startups et les résultats sont là. A Paris on assiste à la multiplication des créations et des incubateurs. La Halle Freycinet, qui est en cours de finition, devrait regrouper 1.000 start-ups.

Une vraie énergie de création est là et de nombreux nouveaux enhtrepreneurs Y sont aux manettes.

Ces nouveaux dirigeants sont-ils différents de leurs prédécesseurs ?

A partir d’entretien avec une vingtaine d’étudiants lançant leur start-up, il a été possible de mieux comprendre ce qui les pousse à créer leur entreprise et quels sont leurs principaux leviers. Leur premier objectif pour créer une entreprise est … de ne pas s’ennuyer ; ils veulent faire tous les jours des choses nouvelles dans des endroits variés.

Pour eux, les principaux leviers d’action sont :

-          Les contacts via Facebook ou d’autres réseaux sociaux. Ce ne sont plus les contacts avec les anciens de l’école et encore moins le simple label du diplôme ou la formation reçue.

-          Etre au plus proche de celui qui fait car c’est lui qui sait et qui doit être sollicité. C’est la « do-ocratie » des fab-lab

-          La confiance, le feeling, et le regard sont très essentiels : c’est l’intelligence émotionnelle qui prévaut.

-          Le leadership et la capacité de convaincre sont des leviers importants (ce point est commun à toute démarche d’entrepreneuriat).

-          Le partage, la collaboration et le rôle de l’équipe sont centraux. La mise en commun est fondamentale, la réussite forcement collective.

Pour préciser ces comportements quelques verbatim tirés des entretiens permettent d’illustrer la mutation introduite par les entrepreneurs Y :

-          « Je veux embaucher des gens plus intelligents que moi ».

-          « Patron c’est un mot négatif ».

-          « Le créateur c’est celui qui entraîne, celui qu’on suit ».

-          « On sait que tout se périme vite ».

-          « Il faut prendre de tout partout tout le temps et sans hésiter ».

-           « Fais ce qu’il te plait, tout de suite ».

-          « Il faut aller voir dans tous les autres pays ce qui marche et y prendre des idées »

Pour apprécier les différences entre ces nouveaux dirigeants et les anciens nous avons noté sur le tableau ci-dessous les comportements et les attitudes des uns et des autres.

Les nouveaux dirigeants	Les anciens dirigeants
Structure Horizontale / collaboration	Structure verticale / hiérarchie
Diffuser l’information	Garder l’information pour soi, c’est le pouvoir
Expliquer le pourquoi	Expliquer le comment
Prendre l’information où elle est	Faire confiance au label du diplôme et des pairs
Le pouvoir c’est entraîner	Le pouvoir c’est savoir
Le terrain de jeu est le monde	Le terrain de jeu c’est la France
Le numérique est naturel	Le numérique est une contrainte
Travailler où on veut quand on veut	Travailler de 9h à 20h dans une tour
Travailler en équipe, le collectif prime	Travailler avec un groupe réduit de gens sélectionnés

Comme tout comparatif, celui-ci a ses limites et peut être réducteur, mais il semble parlant. Les différences entre les nouveaux et les anciens dirigeants viennent essentiellement des éléments vécus au même moment par l’ensemble de cette génération. La structure horizontale prônée est celle de Facebook. Le pouvoir ne peut plus venir de l’information car elle est disponible partout pour tous. Le « comment » va se trouver sur le Web alors que le « pourquoi » n’y sera pas. La mobilité est naturelle et elle se retrouve dans les manières de travailler. Le numérique et l’international (même si des différences sociales sont forte sur ce point) sont naturels.

Ils sont donc bien différents, sont-ils pour autant plus performants ?

Ces nouveaux entrepreneurs créent des entreprises par essence digitales et qui n’ont donc pas nécessité de se transformer pour s’adapter au nouvel environnement numérique. Dans un précédent post, nous présentions les deux voies de la transformation digitale : 1) création de valeur sur les produits et services et 2) performance des activités et du management.

La génération Y a bien évidemment une avance considérable sur la deuxième voie et sans doute peu sur la première. Leur manière de travailler est naturellement digitale. Dans nos espaces de coworking ou dans nos incubateurs, nous savons qu’il est inutile de prévoir des bureaux ou des ordinateurs. Ils ne travaillent qu’avec leurs propres outils dans des espaces ouverts. Le réseau social avec son chat ou une plateforme collaborative est leur mode de coordination en lieu et place du mail chronophage. Ils savent travailler à distance, à plusieurs et de manière très efficace. Le management digital c’est pour eux le management tout court.

C’est cette avance culturelle qui peut les rendre plus performants. C’est pour cela, je pense, que le groupe Accor a imaginé une solution originale en créant un Comex bis composé exclusivement de personnes de moins de 30 ans.

Donc oui, les entreprises portées par ces entrepreneurs Y ont une avance sur les nouveaux modes de management et de travail digital. En revanche, rien ne dit que leurs stratégies, leurs tactiques, leurs modes de développement et la définition de leurs produits ou services soient plus performants que ceux des entreprises dirigées par des « anciens » entrepreneurs.

La transformation digitale pour répondre aux nouveaux barbares

Par Bernard Quinio

La transformation digitale peut-elle permettre aux entreprises en place de répondre aux attaques des nouveaux barbares ? Nous répondons à cette question en passant par une clarification de ce qu’est la transformation digitale puis en catégorisant les attaques des Uber, Booking et autres nouveaux arrivants.

Définir la transformation digitale

On peut transformer par le digital une entreprise par deux voies distinctes et complémentaire :

1.      Augmenter la valeur crée. Tout produit ou tout service a une composante informationnelle plus ou moins importante. On peut donc ajouter de la valeur à ce produit ou service en utilisant les technologies digitales. C’est la balance qui mémorise les évolutions du poids ou le nouveau service bancaire personnalisé.

2.      Augmenter la performance des activités de l’entreprise. Toute activité réalisée dans l’entreprise a une composante informationnelle qui peut être digitalisée pour en améliorer la performance (efficience et/ou efficacité). C’est l’accélération du SAV, l’amélioration de la production et même le management digital cher à Olivier Zarra.

Une entreprise peut décider de se transformer en suivant ces deux voies mais ce n’est pas obligatoire. On peut vendre des produits tout numérique tout en étant peu digital dans ces activités et inversement, vendre des parpaings de bétons par des canaux purement digitaux.

Les différentes étapes de la transformation digitale

La mise en place de la transformation digitale est un processus qui peut être long. On peut distinguer cinq étapes qui reflètent le degré de maturité de l’entreprise dans le domaine du numérique :

1.      Croire dans le déterminisme technologique. C’est la première étape de la transformation numérique ; le niveau zéro. Elle consiste à croire que c’est simplement une affaire de technologie, qu’en installant un réseau social interne on va développer par magie la communication horizontale ou qu’en donnant des tablettes à des commerciaux on va toucher les clients plus jeunes. Cette croyance est un leurre mis en avant par les fournisseurs de technologie.

2.      Initier les usages. Cette étape consiste à mettre à disposition des outils digitaux puis de laisser faire des expérimentations tout en observant de ce qui se passe. Les expériences sont encouragées ou à minima non bloquées. C’est, par exemple, une nouvelle application mobile développé en quelques jours pour les clients ou un mini réseau monté via une application de messagerie instantanée pour un groupe de salariés.

3.      Développer les usages. On va pour cela s’attacher à analyser les processus métiers où les outils digitaux peuvent intervenir. Ensuite on va mettre en place des nouveaux dispositifs en respectant des règles de sécurité et d’intégration. Pour qu’ils soient rapidement disponibles cela doit se faire en mode agile. On peut toucher là les deux voies de la transformation digitale : valeur ajoutée du produit ou performance des activités de l’entreprise.

4.      Organiser et manager. Les outils digitaux mis permettent d’améliorer le management, la coordination et la coopération. C’est là le domaine du management digital. Si de nouveaux modes de coordination et de collaboration ou tout simplement de travail ne sont pas mis en place, il est peu probable que les gains escomptés seront au rendez-vous.

5.      Identifier des nouveaux « business model » reposant sur le numérique. C’est la possibilité de réinventer une partie de l’activité de l’entreprise en se basant sur les améliorations apportées aux produits ou aux activités. Ce n’est pas une étape obligatoire et peu d’entreprises classiques y sont arrivées. On peut penser aux récentes annonces dans le monde des assurances (Axa par exemples).

La majorité des entreprises devraient être au niveau 4 mais le plus important est d’avoir fait le premier pas et d’avoir un temps d’avance sur ses concurrents directs.

Les entreprises classiques attaquées par les nouveaux barbares

Christophe Legrenzi et Catherine Gapaillard constataient en 2015 dans un post du blog Gouvsi que:

« Dans le passé :

-          L’industrie de la musique s’est fait « naspteriser ».

-          L’industrie de l’audio-visuel s’est fait « youtubiser » et finalement « netflixiser ».

-          Le monde de l’édition, puis celui de la distribution, s’est fait « amazoniser ».

-          La presse s’est fait « googliser ».

-          L’industrie de la connaissance s’est fait « wikipédier ».

-          L’hôtellerie s’est fait « airbndbiser ».

A qui le tour maintenant ? »

Toutes les entreprises, quel que soit leur secteur d’activité, savent qu’elles sont menacées par ces nouveaux entrants qui sont tous au niveau 5 précédent. En partant de l’analyse de Jérôme Wallut, on peut identifier trois types d’attaques possibles :

1.      Le substitut. C’est la situation des taxis attaqués par Uber ou l’hôtellerie mise à mal par Airbnb. Ils font le même métier que les entreprises du secteur mais, grâce au digital, ils agissent de manière radicalement nouvelle et en s’affranchissant des règles de base. C’est une attaque frontale.

2.      L’intermédiaire. Il s’insère entre le client et l’entreprise en proposant de nouveaux services. Les références sont Booking ou Captain Train. Booking a réussi à couper le lien entre le client et l’hôtelier ce qui lui permet d’exiger des remises importantes et il a même tenté d’interdire aux hôteliers de vendre en direct.

3.      Le complémentaire. Ces stratups proposent des nouveaux services dépendants de l’activité de l’entreprise. C’est par exemple Zenpark qui loue des parkings privés pendant que le propriétaire est en voyage ou au travail. Pour y arriver il est nécessaire d’avoir une véritable logistique pour permettre l’accès au parking et pour gérer les codes d’accès.

Une entreprise classique attaquée par une start-up a plusieurs manières de réagir, nous les rattachons à chaque type d’attaque :

1.      Le substitut. La première réaction est d’agir en justice pour bloquer ou plutôt freiner le perturbateur. C’est le cas des taxis face à Uber. L’autre stratégie est de procéder à une transformation digitale de l’entreprise en revoyant son mode de fonctionnement et ses processus métiers. C’est une opération souvent longue.

2.      L’intermédiaire. En réponse à cette attaque l’entreprise doit surtout être rapide et développer des approches nouvelles pour reprendre le contact avec ses clients. Cela se fera souvent par une équipe réduite travaillant en mode commando ou par le biais d’une filiale créée pour l’occasion. C’est ce qu’on fait des entreprises comme la SNCF ou certaines grandes banques.

3.      Le complémentaire. Dans ce cas il peut être utile de faire appel à de l’Open Innovation en invitant des startups à venir travailler avec les laboratoires ou les équipes marketing de l’entreprise. L’objectif est d’apporter des idées et des démarches originales en échange de moyens de travailler. C’est ce que font les grandes banques et les grands distributeurs.

Comme on le voit ces trois modes de réaction sont trois modes de transformation digitale, soit en interne, soit par une filiale, soit par l’entremise d’une startup : on se transforme là numériquement par procuration.

Le choix de déléguer la transformation digitale à un tiers, comme dans l’open innovation, n’est pas sans risque. Les différences culturelles sont telles entre des grands groupes et les startups que les échecs sont nombreux. On peut même se demander, comme Jon Evans dans Techcrunch, si ce n’est pas un moyen pour les grandes entreprises du Cac 40 de tuer les startups les plus dangereuses.

La transformation digitale est bien un moyen de résister à l’attaque des nouveaux barbares. Mais pour les entreprises classiques cela exige un réel effort de transformation interne, vouloir le déléguer entièrement à des tiers externes c’est sans doute tricher pour de bonnes ou mauvaises raisons.

Informatique, Numérique et Système d’information : définitions, périmètres et enjeux économiques

par Christophe Legrenzi

Chercheur associé à l’International School of Management (ISM)

Président d’Acadys France

Vice-Président de l’ISG

Le premier enjeu des sociétés modernes n’est pas mesuré et donc pas maîtrisé !

À l’ère du numérique, les systèmes d’information constituent un enjeu stratégique majeur pour les organisations. Pour leur seule partie numérisée, ils représentent déjà selon les secteurs d’activité le premier poste de dépense de l’entreprise – soit entre 10% à 30% du budget annuel de fonctionnement pour le secteur industriel et 30 à 50% voire plus pour le tertiaire. En comparaison au budget informatique traditionnel, la partie numérisée des systèmes d’information pèse près de 10 fois plus. La totalité du système d’information intégrant les usages non informatisés représente des montants en moyenne double, soit 20 fois supérieurs au budget informatique.

Pour autant, l’immense majorité des décideurs ignore ces enjeux du fait d’une comptabilité « verticalisée » construite historiquement pour mieux maîtriser les dépenses par grande fonction de l’entreprise. La conséquence de cette gestion en « silo » est que les coûts des traitements de l’information sont quasiment impossibles à appréhender quantitativement dans nos systèmes comptables alors qu’ils constituent bien souvent les premiers postes de dépense.

Pour rajouter à la difficulté, il existe une réelle confusion entre les notions « d’information », « d’informatique », de « numérique » et de « système d’information » qui nuit largement à toute volonté de maîtrise des activités dites « informationnelles ».

Il est important de définir ce dont on parle

C’est pourquoi, il nous parait fondamental dans une économie en pleine mutation, de présenter à la fois l’historique mais aussi les différentes définitions, périmètres d’application et enjeux économiques tout en repositionnant ces concepts les uns par rapport aux autres. L’objectif poursuivi est de mieux en comprendre les interactions afin de fournir des éléments tangibles à nos décideurs en vue d’optimiser l’usage et le pilotage de l’outil informatique au service de la compétitivité de leur entreprise.

Définir le terme « information »

Au sens étymologique, le terme information trouve son origine dans le verbe latin informare, qui signifie « donner forme à » ou « se former une idée de ». Ainsi, l’information est ce qui donne une forme à un concept ou une idée. En fait, l'information désigne à la fois le message à communiquer et les symboles utilisés pour l'écrire comme les lettres de l’alphabet, les chiffres, des dessins, idéogrammes ou pictogrammes.

Le concept « information » a eu bien des définitions différentes au cours de ces 40 dernières années de recherche en management des Systèmes d’Information. L'information est un concept polysémique. Mc Kinney affirme à ce sujet que : « l’information est un ‘caméléon sémantique ». Certains vont même jusqu’à affirmer que l’information ne peut pas être décrite par une définition. Pour Cleveland, l’information est humaine : elle n’existe qu’au travers de l’observation de l’homme. Pourtant, l’information est souvent présentée par rapport à la « donnée ». Ainsi, l’information serait une « donnée traitée » douée de sens. La question sous-jacente est quel type de traitement permet de passer de la donnée à l’information. Qui plus est, selon le contexte, l’information n’a pas forcément le même sens d’un individu à l’autre voire d’un contexte à un autre.

La connaissance est un état résultant d’une transmission d’information (cf. « connaître »). Pour synthétiser ces différentes acceptions, la conceptualisation la plus souvent citée dans la littérature est celle d’Ackoff qui propose la hiérarchie « données-information-connaissance » qui va parfois jusqu’à la « sagesse ». Cette hiérarchie - souvent abrégée «DIKW» (pour Data-Information-Knowledge-Wisdom) part des données, qui, en les structurant et les classant, produisent de l'information, qui, à leur tour, conduit à la connaissance et enfin à la sagesse. Cette progression entre les différents niveaux de la hiérarchie DIKW est associée à une augmentation des niveaux de compréhension.

Ainis, dans une acception plus générique et dans le contexte d’entreprise, nous proposons la définition suivante : « L’information constitue l’ensemble des données et des connaissances créées, acquises, modifiées, gérées et détenues par l’entreprise. Elle représente son histoire, son patrimoine, ses savoir-faire, ses compétences »

Définir le terme « informatique »

Le terme « informatique » apparait pour la première fois en 1957 dans un article du scientifique allemand Karl Steinbuch intitulé « Informatik : Automatische Informationsverarbeitung », soit « Informatique : traitement automatique de l’information ».

En 1962, le terme est utilisé conjointement en France et aux États-Unis pour la dénomination de deux entreprises : la Société d'Informatique Appliquée (SIA) créée par Philippe Dreyfus, ancien directeur du Centre National de Calcul Électronique de Bull, et Informatics Inc fondée par Walter F. Bauer. Contrairement à la France ou à l’Allemagne, le terme « informatics » n’est pas devenu la référence aux Etats-Unis. La raison est peu connue mais réside dans un dépôt de marque. En effet, lorsque l’Association for Computing Machinery (ACM), la plus grande association d'informaticiens au monde, sollicite la société Informatics Inc. afin de pouvoir utiliser le mot « informatics » en remplacement de l'expression « computer machinery », l'entreprise éponyme décline la proposition. Cela ne lui a pas porté chance par la suite. Rachetée par Sterling Software, la société Informatics cesse ses activités en 1986.

Formé de l’association des termes « information » et « automatique », le néologisme est officialisé en France par le Général de Gaulle en conseil des Ministres qui l’aurait préféré à « ordinatique ». On notera que ce choix marque clairement la prédominance de l’information sur la machine, dont on pressent l’enjeu majeur qu’elle représente pour les années à venir.

En 1968, le mot « informatica » fait alors son apparition en Italie et en Espagne, de même qu’ « informatics » au Royaume-Uni.

Pour nous, et toujours dans un contexte professionnel, « l’informatique représente la fonction ou le métier qui a pour but de concevoir, développer, intégrer, exploiter et maintenir les solutions matérielles et logicielles, ainsi que fournir l’ensemble des services connexes ».

En cela, l’informatique se positionne clairement du côté du « producteur » (versus le « consommateur »). Elle caractérise bien le métier qui œuvre autour des outils matériels, logiciels et services associés du « traitement automatique » de l’information.

Définir le terme « numérique »

Le terme « numérique » est de plus en plus usité dans notre vocabulaire. Il a même tendance à se substituer à informatique induisant à la fois ambiguïté et confusion. Pour preuve, en 2013, le syndicat professionnel du secteur informatique et télécom, le « Syntec » Numérique, a décidé de rebaptiser les « SSII » - Société de Services et d’Ingénierie en Informatique » en « ESN » - Entreprises de Services du Numérique.

En fait, le terme « numérique » vient du latin « numerus » (« nombre », « multitude ») et signifie « représentation par nombres ». On oppose ainsi le calcul numérique (l'arithmétique) au calcul algébrique ou littéral (par lettres, ou algèbre).

Le terme anglais « digital » vient lui aussi du latin « digitus » qui signifie « doigt » ; en anglais « digit » désigne un chiffre (0 à 9). Les autres langues romanes gardent le terme « digital », cf. italien, espagnol. Vraisemblablement, la notion de « digital » en anglais se rapportait à l’idée de compter avec ses doigts… En langue anglaise le rapport avec les chiffres : les « digits » exprime clairement la conversion du réel analogique vers le numérique. Exprimé autrement, « numérique », qualifie une représentation de l'information par un nombre fini de valeurs discrètes, s’opposant à « analogique ».

Dans le contexte économique, « le numérique représente à la fois les informations ainsi que l’ensemble des usages et traitements de ces informations s’appuyant sur un outil informatique en vue d’une finalité métier ». Aussi, le numérique est clairement objectivé. Il se positionne donc clairement du côté des usages et des consommateurs (versus le « producteur »).

Définir le terme « système d’information »

Le système d’information est une notion complexe, dont la définition et les contours ne sont pas toujours clairement établis, et qui est souvent confondu avec informatique.

Karl Ludwig von Bertalanffy est le fondateur de la Théorie générale des systèmes (« General System Theory », 1968). Il introduisit la notion de système qu’il définit comme un « ensemble d’éléments en interaction »,

Pour Claude Salzman, Président du Club européen de la gouvernance des systèmes d’information : « Trop souvent on confond les termes système d’information et système informatique. Il est vrai qu’ils sont voisins. Mais ce n’est pas la même chose. Le système d’information n’est pas le système informatique. C’est la source de confusions graves car les mécanismes en œuvre ne sont pas les mêmes et les conséquences non plus. »

Robert Reix dans son ouvrage « Systèmes d’information et management des organisations » paru en 2004 propose : « Un système d’information est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, personnel, données, procédures... permettant d’acquérir, de traiter, de stocker des informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc.) dans et entre des organisations. »

Ainsi, pour le système d’information, et toujours dans un contexte d’entreprise, nous proposons la définition suivante : « Le système d’information représente l’ensemble des ressources internes ou externes – utilisateurs, outils, données – qui contribuent au traitement (numérique ou non) de l’information ». Conformément à Ludwig van Bertalanffy, père de la systémique, le système d’information est bien un système, composé dans notre cas de trois types de ressources ou « d’éléments qui sont bien en interaction ».

Evaluer les enjeux économiques qui sont derrière ces termes

Si l’on reprend la définition de système d’information par rapport à l’informatique, on constate une évolution sémantique qui marque la genèse d’une véritable prise de conscience des nouveaux enjeux managériaux de nos entreprises à l’ère du numérique. Elle symbolise le passage du contenant au contenu. C’est un véritable changement de paradigme, lourd de conséquences. La technologie deviendrait moins importante que son utilisation. Maintenant qu’elle est maîtrisée, la gestion de l’information doit être replacée au centre des débats. C’est elle qu’il faut maîtriser à présent : l’information et tous ses traitements associés, qu’ils soient manuels ou automatisés.

Ramené à l’échelle de l’entreprise, le budget informatique traditionnel s’élève en moyenne, pour la grande majorité des organisations, de 1 à 5 % du budget de fonctionnement de l’entreprise si l’on en croît les principaux instituts de « benchmarking » tels que le Gartner Group ou Compass.

Conformément à la définition vue précédemment, si l’on associe à numérique l’utilisation des outils informatiques par les employés, le budget du numérique représente pas moins de 10 à 30% du budget total de fonctionnement de l’organisation pour le secteur industriel et 30 à 50 % pour le secteur tertiaire. Aussi, il représente un enjeu dix fois supérieur au budget informatique !

Qu’en est-il à présent pour le système d’information qui représente le temps passé par les utilisateurs à travailler avec l’outil informatique du travail de l’information non informatisé. Les enjeux sont encore plus éloquents :

Cette fois-ci le budget du système d’information représente 20 fois plus que le budget informatique et le double du budget numérique.

La véritable question que doivent se poser les décideurs est de savoir s’il faut piloter l’informatique uniquement, le numérique, le système d’information ou l’information ? C’est une question fondamentale, lourde de conséquences à même de remettre totalement en question les modes managériaux traditionnels en « silos » issus du secteur industriel.

Pour l’informatique, il ne s’agit plus de voir cette fonction par rapport à elle-même comme l’indique Claude Salzman : « En ce qui concerne l’informatique, l’objectif consiste à essayer de la rapprocher du reste de l’entreprise et même, si c’est possible, de la fondre dans les diverses fonctions de l’entreprise…/… Il faut pour cela apprendre à penser l’informatique comme un outil de développement de l’entreprise et non plus seulement comme une machine capable de gérer des procédures administratives ».

Sur le plan du numérique, un enjeu majeur est la productivité des usages et la gestion du patrimoine informationnel. Jean-Louis Peaucelle affirme : « Les gains les plus forts sont souvent méconnus car ils apparaissent chez les utilisateurs ». Peter Drucker confirme : « Le plus grand challenge auquel font face les managers des pays développés est d’augmenter la productivité des travailleurs de l’information et de la connaissance ». Le système d’information constituant, ni plus ni moins, la colonne vertébrale de l’activité immatérielle de l’entreprise moderne, c’est sans aucun doute le premier levier de performance des organisations futures.

En guise de conclusion : la mesure devance le progrès

Lors de nos premières recherches entreprises sur le pilotage de la performance des organisations informatisées, il y a maintenant un quart de siècle, un postulat particulièrement important issu de l’étude épistémologique s’est imposé à nous. Il concerne la dualité science-mesure. Les nombreuses études sur l’évolution des sciences montrent que les progrès scientifiques sont souvent conditionnés par l’évolution des instruments de mesure ou de pilotage. Ainsi, la mesure devance le progrès et non l’inverse.

C’est sur la base de ce postulat que les avancées technologiques n’ont pas apporté dans la pratique de bénéfices mesurables aux entreprises utilisatrices. C’est le fameux « Paradoxe de Solow » du Prix Nobel d’économie 1987. Pourquoi ? Tout simplement, parce que la mesure n’a jamais devancé le progrès technologique en informatique. Ainsi, les entreprises en subissent les conséquences plus qu’elles n’en profitent. Seule exception : l’industrie informatique, celle qui produit les technologies et services associés.

Le traitement de l’information ayant pris une telle ampleur dans nos économies modernes, nous sommes très vraisemblablement à l’aube d’un véritable « aggiornamento » de nos pratiques de gestion. C’est bien là le rôle des nouveaux managers selon Joseph Schumpeter : « Entreprendre consiste à changer un ordre existant ». C’est d’autant plus le cas que le monde connaît la 2^ème plus grande révolution économique de son histoire : la Révolution Numérique. Encore faut-il s’en donner les moyens et surtout les outils de mesure !

NB : Le texte complet de cet article est paru dans le n°200 de la Revue de Recherche Vie et Science de l’entreprise publié par l’ANDESE (Association Nationale des Docteurs En Sciences Economiques). Pour mieux connaître l’ANDESE cliquez ici.

Pour obtenir le texte complet etle détail des références bibliographiques cliquez ici.